成都青羊城乡建设发展有限公司预算管理制度.doc

成都青羊城乡建设发展有限公司标准 预算管理制度（试行） 2010-07-31批准 2010-8月实施 成都青羊城乡建设发展有限公司 全面预算管理制度 一 、总则 （一）为提高公司整体管理水平和创造综合管理效益，为公司的决策提供一个信息支撑的平台，同时也为使公司的中长期目标、规划等计划管理的目标得以有效的实施，项目开发得到有效的控制，特制定本制度。 （二） 本制度适用于公司所有项目的实施、开发及各职能部门预算的编制与核定、检查及其调整。 （三） 预算管理范围：公司所有开发项目的预算及其现金流预算。 二、编制与管理原则 （一）预算的编制要体现“全面、全员、全额”的指导思想，预算应覆盖所有的经营活动，不得有预算的死角、预算内容不全、发生偏差过大等现象发生，以确保预算的准确性和合理性。 （二）预算数据的确定采用历史数据和现有项目实际情况相结合的原则进行预计，做到科学预测，防止主观的判断。 （三）严格按照公司的发展计划和目标，进行逐步的目标分解来编制预算，通过预算的执行来保证董事会制定的长远目标和年度目标的完成，通过对短期目标的预算使公司的成本费用、现金流得到有效的控制；通过对长期目标的测算，可使公司的远期目标得到支撑；故在编制中采用“远粗近细”的原则进行，即在预算的编制中，对近期目标需进行细化至每月，跨年度的预算则可进行较为粗略的预计。 （四）充分考虑具体项目开发的实际情况，利用现时所掌控的信息进行充分的论证，采用谨慎性的原则进行合理的预测。 （五）对预算的管理要体现刚性管理原则，对超预算开支坚决不予支付，以维护预算的严肃性，如编制预算的前提条件在实际执行中发生变化，应及时依照程序对预算进行调整；对因主观因素导致的对预算估计不足而提出的预算调整在进行相关的处罚后原则上可进行调整。 三、预算管理的组织机构和对象 预算管理按照预算的执行过程实施分阶段的管理，为保证全面预算管理的顺利实施，特设立全面预算的管理组织——全面预算管理委员会，该组织为全面预算管理的最高机构，直接对董事会负责，全面推行公司预算管理机制；在实际的预算管理中，全面预算管理委员会为公司全面预算的编制、核定的牵头机构，各项目部门、行政职能部门也是专项预算编制的归口负责部门。各项目部门、行政职能部门必须根据预算工作的实际要求配备兼职的全面预算管理人员，以保证预算管理的顺利实施。 全面预算管理委员会人员构成：主任：公司副董事长 副主任：公司总经理、副总经理 执行组组长：财务部主管 执行组成员：董事办、财务部及各部门负责人和内业人员（以上人员均为兼职）。 全面预算管理以项目预算管理和部门级费用预算管理为管理对象，通过对项目预算和部门费用预算的全面覆盖和从时间上进行计划安排，达到从纵向（项目预算）和横向（预算的时间性）交织控制全面预算的体系，以保证公司的长短期目标的实现。 四、全面预算制定 1、各行政职能部门、项目部门是预算编制的归口负责部门。根据公司已确定的发展总规划、总目标以及年度目标，按照项目与时间维度将其分解至各个项目及各部门。项目建安成本、基础及配套费用由预算部进行汇总编制；设计费用由技术部和园林技术部负责进行编制；土地整理拆迁费用、前期的报建等费用由拓展部进行编制；融资现金流、税金的解缴有财务部负责进行编制；各部门的费用预算由各部门依据公司整体目标和部门具体目标进行编制；项目销售收入、招商收入由招商部进行编制；同时，财务部需负责对各部门预算进行初审并在此基础上汇总形成公司总预算，报全面预算管理委员会审批通过后并执行。对某项预算的执行情况在未来一定时间内对公司的经营有着举足轻重作用的，该预算应作为专项预算进行单独编制和检查。 2、预算的审定和确定预算目标，由全面预算管理委员会执行。全面预算管理委员会接受董事会的授权负责对各项目预算、年度预算、项目预算调整进行审定并最终确定预算目标。 全面预算的管理包括三个阶段：即事前的预算、事中的控制、事后的检查和总结。管理的重点应放在事前预测（即预算的编制）和事中控制（即执行的监控）两个阶段。各相关责任部门在预算数据的前期编制及后期调整中必须经过对现有信息和预算目标充分的论证和分析，反复的推敲，力求预测数据符合项目未来的发展趋势，以保证预算的准确性和合理性，避免因主观因素导致预算数据和审定数据以及执行的数据相差太大的现象发生。在项目的执行阶段宜采用较为刚性的原则，即预算一经审定，不得随意调整。 五、预算的组织实施 （一）公司的全面预算由预算管理委员会负责实施，各行政职能部门和项目部门是具体实施的主体，财务部是预算实施过程中的重要监控部门，预算执行的监控是全面预算在执行过程中的实时状态的反应，属于动态的事中控制程序；各级管理者必须高度关注预算的执