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沈阳枫丹白露房地产开发有限公司 成本管理制度 一 总 则 第一条 为切实加强资金的计划管理、目标管理、过程管理和成本控制，保证高效有序地实现各项目的开发目标，特制定本管理办法。 第二条公司通过对项目开发进程的有效管理、落实目标责任制，保证开发项目进度、质量、成本等关键目标的实现。 第三条 公司通过成本计划指标实施过程中的跟踪，通过成本计划、合同、工程设计变更洽商、工程结算的管理，实现对各开发项目成本有效管理。 二 成本计划管理 第四条 根据项目的开发进程，成本计划管理分三个阶段： 第一阶段：产品研发阶段的目标成本估算由公司营销管理中心在产品研发阶段对方案设计、建设标准、成本估算，组织相关部门会审后，并经公司总经理审批后，下达责任部门授权责任人执行，公司财务部、项目管理中心备案。作为后续设计和编制目标成本的依据。 第二阶段：初步设计阶段 1、项目营销中心根据公司确定的设计方案、建设标准提报初步设计及相应的成本计划、单体工程发包划项。技术部组织会审，初步设计方案经公司总经理批准后下达项目管理中心并授权责任人执行。 2、公司财务部根据会审通过的初步设计审查提报的工程成本概算，与项目营销中心沟通后，形成项目总成本计划上报公司总经理批准后下达管理中心授权责任人执行。原则上执行过程中不得突破一级科目总成本；但在总成本不变的情况下，项目公司有权对二级科目单项成本进行调整，同时报备公司财务部。 3、公司技术管理中心应根据公司批准的总成本计划组织对提报的单体工程发包划项表的审批会议，经评议、批准后下达项目营销中心授权责任人，同时报备公司技术部、财务部。 4、初步设计阶段如市政配套方案未最终确定，项目营销中心待市政配套方案确定后提交配套方案及相应的成本计划、发包划项报公司，由公司总经理批准执行。 5、成本计划的落实与分解项目营销中心根据公司下达的开发进度和计划指标，对项目的成本控制指标进行分解，报公司财务部确认、备案后实施。 总成本计划指标经公司总经理批准、子项成本分解到位后由项目营销中心组织实施，不得任意调整；可根据项目具体实施分阶段对总成本计划提出调整意见并报公司公司审批。 第三阶段、项目开发实施管理阶段 1、成本的纠偏管理： ①实施过程中公司各职能部门要部门根据成本计划及相应子项的描述监督合同的签订；如单项子目超出成本计划，且总成本计划二级科目内不能内部调整的 ，在项目定标之前，由营销中心负责组织查找原因、提出方案，会同公司财务部进行专题讨论，形成调整意见。 ②如因销售、政策、外部技术条件原因或公司直接指令的技术方案调整，造成成本增减项，项目营销中心应单项报审，经公司相关部门审核，公司总经理批准后执行。纳入阶段调整成本计划内。 2、加强动态成本监控与管理 ①通过对合同签订与执行、变更洽商管理、资金使用、工程结算的全过程跟踪，实现对动态成本的监控与管理。 ②通过明源成本管理系统对动态成本进行管理。 ③公司财务部对各项目总成本计划的执行情况进行定期的监督和检查。 ④原则上所有开发项目实施过程中的造价咨询委托业务由公司财务部统一管理。 三 合同管理 第五条 本管理制度适用于公司各职能部门所有对外签订的具有法律效力、有关经济往来或经济利益的合同，包括但不限于合同、协议、洽商以及对主合同的补充、修改。 第六条 合同订立及审批原则 1、公司各职能中心和部门所有有收付内容的经济往来，除比较简单且即时能结清经济关系者外，均须以书面形式签订合同。 2、合同文本中对当事人权利、义务的规定要明确、具体，文字表达要清楚、准确。 3、各执行部门、法务部门（律师）等相关部门，在签订合同前要确定对方法人资格、企业资质、税务登记证、营业执照，确保公司利益不受损害。 4、合同签订与审批要严格按公司流程及授权管理制度办理；原则上不得签订开口合同；严格按照发包划项签订合同。 5、为减少各种不必要的损失，强化风险控制，对各开发项目一律要求必须先有合同后进场，严禁在没有签订任何合同的情况下施工队伍就进场施工。 6、在合同付款时，如被执行的合同文本没有在财务部备案的，财务部有权拒绝付款。 第七条 合同种类 （一）、销售合同、退房协议； （二）、各类借贷合同； （三）、股权转移合同、土地出让合同； （四）、项目拆迁合同； （五）、项目投资计划范围内公司职能部门、各项目公司经营类合同（包括招标采购合同）； （六）、项目投资计划外合同； （七）、行政管理类支出合同； （八）、公司员工劳