顺驰_成本管理流程.doc

顺驰中国控股有限公司 SUNCO CHINA HOLDINGS LIMITED 顺驰（中国）集团 成本管理制度 编号： 项 顺驰中国成本管理制度 成本管理规定 第一条 总则 1.1所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 1.2城市公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监督，城市公司成本管理部负责项目目标成本控制。 1.4 所有与项目开发相关的直接成本支出（不含资金成本）必须经城市公司成本管理部和集团项目管理中心双重审核。 1.5 资金成本、管理费用、税金由城市公司财务部核算，报集团财务管理中心审批后，由城市公司成本管理部汇总。 1.6 销售费用由城市公司销售部核算，报集团项目管理中心审批后，由城市公司成本管理部汇总。 1.7 项目开发过程中，城市公司成本管理部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 成本核算对象确立 2.1项目成本核算对象原则上分为三级设置，一级核算对象为项目（按土地获取的范围划分，如：凤凰城），二级核算对象为分期（按项目入住时间划分，如：凤凰城一期），三级核算对象为产品形式（按产品形式划分，如：凤凰城一期多层住宅）。具体要求如下： 2.1.1 二级成本核算对象的建立应根据各楼座入住时间的不同进行划分，入住间隔在6个月以上的均应单独建立成本核算对象。 2.1.2二级成本核算对象应该独立建立合同台账。 2.2 对于已经进入的城市，在设计方案确定之后，城市公司成本管理部根据项目总平图以及项目开发周期，确定项目成本核算对象；同时根据项目分期状况确定成本指标的分摊方式，并由城市公司成本管理部填写《项目成本核算对象确立申报表》，报集团项目管理中心审批。 2.3 对于初次进入的城市，尚未建立城市公司成本管理部的项目由集团项目管理中心核算管理部完成项目成本核算对象的建立。 2.4 由于项目成本核算对象的划分，而引起成本指标和费用分摊，具体包括： 2.4.1 土地及大配套的分摊原则：分期开发时当期占地面积计入当期成本；同一期内不同产品形式的土地成本按产品形式的首层占地面积的比例进行分摊（对于商住一体楼即群房商业或底商的产品按住宅核算）。 2.4.2前期、建安、市政基础配套费用的分摊原则：以上三项费用原则上避免签订跨期分摊的合同；如有对成本影响较大的跨期合同，可按建筑面积进行拆分。 2.4.3公共配套设施费的分摊原则：非经营性公建以及其他配套设施按照其受益范围内的总可售面积进行分摊；计算非经营性公建的总投资时不包括非经营性公建所占土地的土地款，例如：学校、幼儿园、会所、集中公园、垃圾站、市政道路、车库等。要求对于需要分摊的“非经营性公建”单独建立成本明细。 2.4.4资金成本的分摊原则：由财务部提供。 2.5 如在项目操作过程中改变操作节奏，需要更改成本核算对象设置的，城市公司成本管理部应重新申报，重新审批。 目标成本确定 3.1目标成本由集团项目管理中心下达。集团项目管理中心、城市公司成本管理部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，具体包括： 3.1.1项目投资决策阶段，集团项目管理中心牵头组织，依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本。 3.1.2 方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，项目管理中心组织各城市公司成本管理部按照已经审批通过的成本核算对象的设置情况分别编制目标成本表，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为城市公司的成本控制指标。 3.1.3 扩初阶段，由各城市公司成本管理部将成本控制表细分，作为城市公司对各分项成本指标考核依据，同时上报集团项目管理中心审批。 3.1.4 施工图阶段由城市公司成本管理部落实各项成本指标，对超出目标成本的指标进行修订。 3.2项目不同阶段的目标成本的制定均应在“明源成本管理系统”中完成。 成本动态控制 4.1各城市公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 4.2城市公司成本管理部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于： 设计方案优化； 招投标； 合同签订； 设计变更及现场签证； 合同付款等。 4.3城市公司成本管理部负责建立动态成本台账（包括合同台账、设计变更台账和现场签证台账），城市公司财务部负责建立管理费用支出、资金成本及税费成本台账，城市公司销售部负责登记建立销售费用台账、核算实际发生销售费用是否在成本控制指标规定的范围内。 4.4城市公司成本管理部负责在明源成本系统中进行成本动态控制的记录。 成本核