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组 织 结 构 主讲:黄牧乾 管理情景： “我们”当如何工作？ 1990年，张平从部队转业后到一家国营电器公司当技术工人。两年后由于企业经营效益不好，张平就从亲朋好友那借了一笔钱，离开公司，投资办了一家小型的电器生产厂，专门生产电饭锅。选定地址后，张平雇佣了30名员工和他一起创业。一切准备就绪后，张平觉得他首先要做的是建立起一个有效的组织结构，让员工清楚的知道“我们”应当如何工作。但是设计什么样的结构？有哪些结构可供选择呢？张平陷入了沉思。 思 考 学习目标 1、直线制组织结构 2、直线职能制组织结构 3、事业部制组织结构 管理情景： “我们”当如何工作？ 直线制组织结构 直线制组织结构 管理情景： “我们”当如何工作？ 张平的工厂在直线制组织结构的运作下，生意日渐红火，三年后，员工由30人发展到65人,产品的销量也不断攀升。随着规模的扩大，工厂的各项管理事务也越来越多，而他自己则并不擅长人事、财务等方面的管理，也越感力不从心。一次，因他忙于处理人事上的问题而错失了一笔大生意。因此，张平担心如果继续这样的话，企业会面临着大问题，甚至会出现亏损关门的局面。因此，他又一次陷入沉思： 为什么原来有效的直线制结构，现在却成了工厂发展的障碍呢？ 直线制组织结构 管理情景： “我们”当如何工作？ 直线职能制组织结构 直线职能制组织结构 管理情景： “我们”当如何工作？ 实践证明，采用了直线职能制结构后，工厂的工作效率明显提高，公司集中资金形成了品牌拳头产品，规模日益扩大。公司决定推行相关产业的多元化，增加产品的品种。随着多元化战略的推行，张平发现他的主要任务是在各部门之间进行协调，这样往往顾此失彼；无暇顾及组织的重要决策；组织内缺乏能全面管理的人才，因而对新经济增长机会的把握上带来损失。这时，直线职能制的弊端暴露无遗。 在管理专家的建议下，张平决定采用事业部制结构。 事业部制组织结构 在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。 总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。 距阵制组织结构 它由纵横两套管理系统构成，它把按横向的职能划分的部门和按纵向的产品服务或工程项目划分的部门综合起来形成组织结构。 距阵制组织结构 特点：事业部制结构和职能结构同时实现，产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，成员向两者负责报告。 网络型组织结构 公司自身保留关键活动，而其他职能，如销售、会计、制造等，进行资源外取；将公司分立开，由一个效的总部来协调或代理。 网络型组织结构 特点：将企业组织内的各项工作（包括生产、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。 因此，网络型组织结构是通过多个企业之间结成密切的、长期联系来实施组织的任务，它也称为集团或公司。对于一些快速发展的行业，尤为兴盛。 学习组织结构的启示 1、没有绝对的最好。一定的环境要求有一定的结构形式，没有放之四海而皆准的最的组织结构形式，这是必须强调的一点。 2、组织结构是随着组织战略的调整、规模的扩大与发展不断调整的。 小 结 社会调查：中小企业组织结构调查 【实训目标】 1.增强对企业组织结构的感性认识； 2.培养对企业组织结构分析的初步能力； 3.增强对企业制度规范的理解与运用能力。 【实训内容与方法】 1.到一家中小企业，对该企业的组织结构情况及其制度规范进行调查，并运用所学知识进行分析诊断。如时间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集企业相关信息。 2.需搜集的主要信息 3.调研以课程模拟公司为单位组织实施。 4.在模拟公司内部，组织探讨与分析诊断。 5.在班级进行大组交流与研讨。 距阵制组织结构 它由纵横两套管理系统构成，它把按横向的职能划分的部门和按纵向的产品服务或工程项目划分的部门综合起来形成组织结构。 距阵制组织结构 特点：事业部制结构和职能结构同时实现，产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，成员向两者负责报告。 网络型组织结构 公司自身保留关键活动，而其他职能，如销售、会计、制造等，进行资源外取；将公司分立开，由一个效的总部来协调或代理。 网络型组织结构 特点：将企业组织内的各项工作（包括生产、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。 因此，网络型组织结构是通过多个企业之间结成密切的、长期联系来实施组织的任务，它也称为集团或公司。对于一些快速发展的行业，尤为兴盛。 小 结 * *