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西门子公司研发经费情况 年份 销售额（亿马克） 研发经费（亿马克） 研发经费占销售额比重 1970 118.4 9 7.6 1985 546 48 8.8 1988 594 65 10.9 1991 730 78 10.8 1996 1000 81 8.1 总结 现金为王 “会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实” 财务战略基础: 资源保障 现金是企业的血液 经营活动产生的现金流: 造血 投资活动产生的现金流: 放血 筹资活动产生的现金流: 输血(抽血) 现金的 “节流”：避免过度投资 自由现金流：经营现金流-投资现金 强烈依赖外部输血的增长是脆弱的 资本市场的作用是锦上添花而不是雪中送炭 保持财务灵活性 公司动用闲置资金和剩余负债能力应对未来可能产生的两种情况的能力 不可预见的紧急情况 把握未预见机会 意义：做财务上的自主选择者，而不是乞讨者 机会首先敲响有钱人的大门 银行只会愿意把钱借给那些不需要钱的企业 一个有经验的猎手一定会在身上藏好一粒子弹，以备不测之需 巴菲特：“只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。” 公司需要关注的三件大事和三个要素 三件大事构成一个有机的整体 实现可预期的持续成长 获得高投资回报率 有效风险管理 三个要素的相互协调 目标 机遇 能力 组织 健康 内在价值 长期增长 投资回报率 资本成本 成本能力 投资效率 销售能力 核心业务 增长机会 业务健康 成本健康 资本健康 企业财务战略之道 效率为先：让有限的资本更勤奋工作 风险控制：风险与收益的权衡 现金为王：防止现金流的枯竭 注重组合：做大水池的小鱼 规划增长：资金供给的硬约束 价值导向：资本价值观 财务能力的五项修炼 形成愿景：确立目标 分析现状：价值来源 协调利益：公司治理 尝试创新：商业模式 激励赋能：资源保障 * * 三、融资工具的选择 （一）财务灵活性 所谓财务灵活性，就是指今天的决策不会危害到未来的筹资抉择。举例来说，如果给定一个公司过去相对较低的偿债比率，那么该公司现在发行债券很可能造成在未来的几年内，只要不增加相应比例的权益，公司就没办法再筹集到数量可观的新的债务。如此一来，一旦现在就达到公司的负债极限，那么在以后的几年里，公司本身任何的新增外部资金都要依赖于股票市场。这是一种危险的状况，因为如果在需要时，股票却无法以合理的价格取得，公司就会由于缺乏现金而被迫放弃有利的投资机会。因此，出于为未来增长提供筹资的目的，公司应该在现在马上发行股票，以此来维持财务的灵活性以满足未来的应急之需。 （二）市场信号传递 对未来财务灵活性的关心一般会导致偏爱现在进行股票筹资。然而，股票市场的可能反应则反对现在进行股票筹资，这就是所谓的市场信号传递。 如果高层管理者对公司的未来极为乐观，则他现在会选择负债筹资。因为现在负债可以产生较高的EPS，而且使公司进入更急剧的增长轨道。但如果管理者对公司的前景相当担忧，担心未来的EBIT很可能会减少，这时股票筹资由于在较低经营水平上能有超强的偿债能力和较高的EPS，而成为管理者的首选。 基于市场传递的信号，管理者为防股价下跌，通常偏好举债筹资。 由股票再购回的公告所传递的市场信号正好相反。高层管理人员对公司未来前景相当乐观，他们觉察到公司现有的股票价格被低估。因此，股票再购回公告向投资者传递了好信息，股票价格要上升。 （三）筹资工具的选择和可持续增长 1.快速增长和保守筹资策略 快速增长的公司面临双重的挑战：维持财务灵活性以及尽可能地避免新股发售公告的负面信号。在增长型企业中，创造价值最好的方法就是新的投资。因此，最适当的筹资策略就是那种最能促进增长的策略。在选择筹资工具时，可以采用以下的方针： 维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证公司持续进入金融市场的充足借贷能力。 采取一个适当的、能够让公司从内部为公司绝大部分的增长提供资金的股利支付比率。 把现金、短期投资和未使用的借贷能力用做暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年头里能够提供资金。 如果非得用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性。 当其他所有方法都行不通时，就把发售股票或减少增长当做最后一招。 2.低增长和积极筹资策略 低增长公司的主要财务问题在于摆脱多余的经营性现金流量，而对财务灵活性和反向市场信号传递则很少关心。公司可以利用良好的经营性现金尽可能多地借入资金，然后再利用这些资金购回股票。 低增长企业的这种筹资策略可以向股东保证至少有三种可能的报酬。第一，增加利息避税，减少所得税，把更多的钱留给投资者。第二，股票再购回可以产生积