研发人员项目制量化考核的要点.doc

研发人员项目制量化考核的要点（修订，原创请勿转绩效考核向来是人力资源管理中最有挑战的一个模块，其中研发人员的绩效考核因其不能数量化、其业绩不能短期衡量等更成为难点。在此，我结合自己的实际工作，来深入研究、分析一下研发人员绩效考核难的具体原因，提出我个人对研发人员实行项目制量化考核（下称：项目制）的对策和建议方案。 一、研发人员绩效考核难的原因分析 1、研发人员岗位特点的客观原因 首先，研发人员的业绩不如营销岗位那么直接易以数字来衡量。其研发的周期会受所研发的产品或项目工程量、难易程度、研发资源等限制，如果单以常规化的每月绩效考核是不能体现这个岗位的复杂性的。 其次，研发项目的实际完成，是借助于每个研发成员个体的知识、能力，但同时也是一个团队共同努力的成果。 2、绩效考核制订人员的主观原因 第一，绩效考核制订人员本身对研发岗位的了解不是很深入，对这个岗位的业务流程不熟悉，以致于制订的考核方案实际效用低。 第二，制订过程中，人力资源部的操作模式比较忽视被考核部门（研发部）人员的参与，导致被考核人员对考核方案的抵触。 第三，考核方案本身的激励性不够。 首先是权责利不明确，捆绑式的利益分配机制。比如项目研发人员的权责利不挂钩或者不明确，项目成了大家分奖金、项目成不了大伙儿一块死。 其次是奖惩标准不明确或者奖惩额度没吸引力。标准不明确就会使研发人员没有一个努力的引导性；奖惩额度没有吸引力导致研发人员努力的动力不足。 最重要的一点是，考核的目的不明确，我们往往为了考核而做考核方案。二、对策和方案 针对上述主、客观原因，故对研发人员的量化考核，我建议按如下步骤操作。 1、关于项目制的概要 1）成立项目组 根据订单情况或者需要研发的产品情况，分成临时项目组，任命临时组长，分派组员，构成一个项目团队；在项目结束后小组自动解散。 临时项目组比较适合项目周期短、项目多的企业。固定项目组比较适合项目比较固定且量少的企业。 2）对项目组长和成员列出权利与责任清单 责任清单包括但不仅限于要考核的KPI内容。通常，项目组长要对项目的整体进度、整体质量和技术水平、整体成本、项目的安全性负责，成员一般对本人所做的模块负责。 权利清单包括：项目组长组织成员进行项目策划、组织实施、团队协调、资源安排、团队辅导、团队考核、项目控制、成果验收、定期汇报与反馈等权限范围，以保障组长在项目实施期间的指挥与协调。但项目组长的考核由公司考核组或特定的领导团体进行考核。 3）注意有效提取考核资料 绩效考核前由项目组长负责提交公司要求的项目资料清单。在提交的清单上注意要让清单有可核对性、客观性，并进行相关流程的审核，以确保考核的真实有效。如，考核项目组的废品损失情况时，则要求提供项目最终成果的实际物料清单、物料申购清单及物料库存清单，一比对，真实的废品损失量就出来了。如在新产品研发上，为证实该研发成果技术指标的可行性，可以要求提供相应的测试记录、第三方出具的检测报告或者用户试用报告等。 2、KPI考核 1）提取KPI指标 对项目组长，一般作整体性的考核为主，KPI指标可以是项目进度达成情况、项目成本控制情况、项目质量控制情况、客户满意度情况、项目技术文件资料情况、项目知识产权情况和项目安全管理情况等。 对项目组成员，即一般研发人员，则以其本人所承担的模块内容为主，其考核难度不要过于超越职责及其本人权限范围。 2）对指标进行量化 ? 我们在对研发人员的绩效考核，在以整个项目为周期考核的同时，可以将其按项目分割成更短时间的自然周期，比如周、旬、月。 之所以分成短期的控制，是因为项目不可能一天就完成，会有一个推进的过程，但我们也不能在整个项目周期结束了再去作一次性检查，否则过程控制就失控了。因此，在项目还没成为一个最终产品期间，我建议对项目分解成短期的计划进度，以此来考量研发人员日常的绩效。如果他们每天或每周的计划都按时、保质的达成，那整个项目结果达成的概率自然就增大了。 对于项目成本控制指标，可以以控制外协加工费用、限定小组成员数（控制人工工资和加班费用）、控制物料使用量成本、物料材质成本、报废额来衡量控制。根据原有项目开发中的历史经验结合项目开发的实际难度来确定一个控制值，将实际结果与控制值进行比较。在控制值以内为合格，超过控制值对项目奖按比例进行扣除，低于控制值将节约额的一定比例，在项目奖以外额外的分配给项目组，以激发他们不将目标停留在设定值上，而是去争取极限以提取更多的奖金。 项目质量控制情况指标，主要是指项目最终完成时出来的应该是个合格产品，而不是在进度达成时却提供一个不合格的产品。产品应该满足客户订单的需求或公司对项目的要求。 客户满意度情况指标的量化，最终体现为客户对产品验收的通过率，客户使用后因质量原因的投诉、索赔、退货或折扣让步接受等。 项目知识产权情况指标，主要指是