第七章绩效监控.ppt

第七章 绩效监控 开篇案例1：走动管理 麦当劳快外店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。 于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，但后来不久大家就体会到了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。 绩效监控中的误区 误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。 误区二：对员工绩效管理就是要监督检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。 绩效管理是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况。 误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。 绩效管理实施和管理的过程中主要需要做的事情：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。 第一节　概述 一、绩效监控的过程 绩效监控是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。 目的：通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 内容：在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成，以及这一过程中的态度和行为。 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平； 管理者与下属之间绩效沟通的有效性； 绩效评价信息的有效性。 第二节 领导风格与绩效辅导 绩效管理主管领导风格的选择 绩效辅导 绩效管理中的一线经理 员工不喜欢什么样的管理者 1、主管人员在别人面前批评某个员工 2、把坏情绪发泄到员工身上 3、与下属缺乏沟通的主管人员 4、言行前后不一致的主管人员 5、总以老眼光看人 情境理论是一个重视下属的权变理论。 领导的成功来自于选择正确的领导风格，赫塞和布兰查德认为下属的成熟度水平是权变变量。 两个领导维度：任务与关系 四种领导方式 情境领导模型 高 关 系 行 为 低 任 务 行 为 高 成 熟 下属的成熟度 下属在领导中的作用 下属可以接纳也可以拒绝领导者。 无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。 成熟度 个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。 工作成熟度：知识、技能、经验 心理成熟度：做事的意愿和动机 分为： M4：有能力，愿意 M3：有能力，不愿意 M2：没有能力，愿意 M1：没有能力，不愿意 领导方式 情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大体上如同家长与孩子的关系。 当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。 赫塞和布兰查德确认了四种具体的领导风格——从高度的指示型至高度的放任型。 最有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。 当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且具体的指示； 如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图； 如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格； 如果下属既有能力又愿意，则领导者不需要做太多事情。 领导者的类型 指示型：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。 推销型：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 参与型：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。 授权型：领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。 2、路径-目标理论 由罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种有关领导的权变模型。 路径-目标理论(path-goal theory)的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 “路径-目标”的概念来自于这样的信念：有效的领导者通过明确指明道路来帮助下属实现工作目标，并为下属清理前进路途中的各种障碍从而使下属的这一旅行更为顺利。 豪斯的四种领导行为 指示型领导