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管理者怎样做计划 什么是管理者 1. 计划 2. 组织 3. 协调 4. 控制 管理者的工作重点 1. 管理者要尽量将当天的工作内容交给部属去做； 2. 管理者要为明天、后天乃至下周、下月、下季度或明年的工作计划而绞尽脑汁。 计划的特性 1. 前瞻性 工作计划考虑到未来的某一时段的目标与做法，具有前瞻性； 2. 目标导向： 规划了各阶段目标的，及期望达成的状况； 3. 决策： 决定达到目标的策略、方法和步骤体现了“管理即是决策”的精髓。 缺乏计划的管理工作 1. 不是人在推动工作，而是工作在推动人导致忙、盲、茫； 2. 没有目标、没有步骤，舍本逐未； 3. 墨守成规，没有进步，交流沟通不到位； 4. 工作配合差，造成时间、金钱的浪费。 (假如一艘船不知驶向哪个港口，吹什么风都没有用)。 计划的制订 1. 制订计划要考虑到各种变化因素、风险因素、因此要有相应的弹性； 2. 对管理者来说，制定计划的能力是个重要的条件； 3. 有了好的计划，工作管理的大部分已完成了。 1. 工作计划→工作目标→工作绩效→管理能力 2. 计划为目标、方针服务 计划是目标的基础 计 划 的 种 类 短期计划和长期计划 个别计划和综合计划 物量性计划和价值性计划 结构性计划和业务性计划 计划的种类 短期和长期计划 1. 短期计划：是指一个工作年度以内的计划，如：季计划、月计划、日程计划。 2. 长期计划：是以新的创新、改进人员结构及改进体质为目标而制订的计划。一般有1年、3年、5年计划。 3. 短期计划服务于长期计划与长期计划保持关联性。 个别计划：指临时计划、服务计划、人事计划等。 综合计划：把个别计划综合起来就是综合计划。如：利润计划、事业计划和综合预算等。 个别和综合计划 物量性计划：这种计划都可以用定量的数字来衡量。如工作计划、服务计划、人员计划等。 价值性计划：反之有的计划则无法用定量的数字来衡量，只能靠预测。 物量性和价值性计划 结构性计划：它牵涉企业的整体结构改造，对未来企业的命运有决定性影响。它有很大的风险性，必须由经营者来做。如：产品计划、设备投资计划等。 业务性计划：也可以说是一种管理计划。它是为了推动日常管理或结构计划的执行性业务活动为目的。它是有部份性、短期性、持续性的性质。 结构性和业务性计划 制定计划的顺序和要诀 1. 明确目的 2. 掌握事实 3. 对事实进行审查 4. 建立计划草案 5. 订定计划 明确目的的要诀(一) 1. 要弄清楚什么是问题，什么不是问题； 2. 要使问题状况明确； 3. 要追求所要达到的目的； 4. 要使已完成的事实明确； 5. 要把最终目的和眼前目的明确； 6. 要把目的和手段加以区别。 明确目的的要诀(二) 7. 要顾及机会所得（该得到什么）和机会损失（该损失的东西）； 8. 要掌握有关人员的意图； 9. 要对这些因素“加上份量”，并运用5W2H来重点收集事实； 10. 要掌握与目的有关的事实； 11. 要把事实与意见加以整理和区别，并收集能证实意见的事实。 5W2H发问法： （1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？ 掌握事实 1.要把握整体思路，决定会影响目的的主要因素，然后再根据这些因素去收集事实； 2.要选择确认能达到目的的事实； 3.要消除偏见和先入为主的观念； 4.不要遗漏自我分析(任务、意图、能力等自我的问题领域)。 对事实进行审查(一) 1. 要把事实加以整理、区分、评鉴； 2. 边把因果关系及其关联性联系起来，边深入地分析问题； 3. 把不同事实联系起来去探究表面看不出的事实； 4. 为使观念深入一定要想到事实与计划整体架构的关系。 对事实进行审查(二) 5. 检讨分析的手段是否合理； 6. 要进行纵向和横向的关联性分析； 7. 要活用演绎与归纳分析法； 8. 要考虑获取资讯的时间和成本。 制订计划草案 1. 先草拟若干方案，并从中选出适当者； 2. 要活用5W2H，不能有遗漏； 3. 计划要有弹性，以应变临时变化； 4. 要有创造性； 5. 要有检查进度的方法(控制与协调计划)； 6. 顾及相关人员的立场和情绪； 7. 要使推行计划组织化。 订定计划 1.是否合乎上级的目的和方针； 2.正确性、经济性、迅速性、容易性、安全性如何？ 3.计划对有关人员有何影响； 4