武烟集团管理诊断报告-管控与组织教学幻灯片讲义.pptVIP

初 稿 机密 – 请勿外传 初 稿 目前，武烟集团所处的外部环境是复杂和动态的 外部变化 WTO的影响 卷烟进口关税从70％降到20％，关税的降低将导致外资品牌香烟价格大幅降低，内资香烟成本面临巨大压力 外资烟草巨头开始在中国布局，日本烟草已经在中国直接派驻人员，帝国烟草与红塔集团合作生产WEST香烟 特种烟草专卖零售许可证不复存在 国家整合烟草工业企业 培育大企业、大品牌，淘汰小企业、小品牌 国家专卖局取消了香烟区域代码，将逐步推动形成全国统一的市场 成立中烟公司整合各省烟草工业企业 工商分离 市场变化 随着消费者生活水平的提高，香烟营销已经进入了品牌时代 混合型等其它类型的卷烟形成一定的消费群 其它 降焦令要求焦油含量大于15毫克的香烟严禁进入市场 初 稿 目前，武烟集团所处的内部环境同样是复杂和动态的 武烟集团多次快速的省内兼并 对红安、三峡卷烟厂的兼并，取消法人资格 对广水、襄樊卷烟厂的兼并，保留法人资格 专业公司的必然存在 承担集团的相关职能，解决集团人员分流的问题 红金龙人力资源公司和红金龙服务公司是有法人资格 “虚拟法人”的5个运营单位 生产的多点运作 武汉卷烟厂主要生产中高档烟，其它5个烟厂主要生产中低档烟 品牌的整合 逐步减少弱势品牌，形成三大品牌的结构 财务体系的多形式共存 武汉卷烟厂无财务科，直接由集团财务部管理 红安、三峡卷烟厂有一个财务科，但受集团财务部管理 广水、襄樊卷烟厂有独立的财务体系 武烟集团省外市场的拓展 多个省外地区市场的开发 人力资源 原有员工的人员分流 现在大部分招聘属人力资源公司，不占有武烟集团人事编制 内部变化 初 稿 未来，武烟集团所处的内外环境还将发生一系列变化 中烟未来与武烟的合并 武烟集团完成全部的省内兼并 完成对清江卷烟厂的兼并 对省外中小烟厂的兼并，与省外大烟厂的战略合作 武烟集团省外市场的拓展 既有市场的巩固、拓展 其它空白市场的积极进入 目标是将三类卷烟都划为“黄金龙”品牌，包括双喜、长城的可能逐步退出 未来变化 初 稿 通过访谈，发现的管控问题（一） 对不同层次的计划、决策、考核、操作职能的层次分解不科学 如：备件请购需要经过车间领导、设备科设备员、科长、集团批准 有些高层管理人员身兼数任，不易调整好自身的角色定位 如：某副总既是下层2、3个部门的上级领导，又这些部门的直接领导，在审批、监控、操作中往往难以调整不同时期的角色定位，常常不按规定流程进行，人为的省去一些工作环节； 如：这些部门其他人员之间的协作、沟通上也存在不按规定流程进行，随意性大 管理控制的制度相对僵化，缺少在变化环境下的弹性机制，反应缓慢 如：销量超计划了，预算跟不上变化 计划、预算、指标等的制定偏差比较大，而绩效考核指标又以经营指标的完成为主，缺少过程的考核 如：只有质量目标，没有为实现目标进行的质量策划； 如：对部门经营指标的考核往往使部门更注重结果，缺少对过程的管理和控制，结果某些经营指标反而不能完成或风险加大； 如：对结果的考核也使部门更注重自己部门，与相关部门缺少协作 初 稿 通过访谈，发现的管控问题（二） 多头领导 如：储运部由4个领导管理 四个副总所各自分管的业务部门较多，而每个人分管的这些部门之间协作性不强 如：彭总分管营销总监、信息中心、企业管理、红金龙实业 ；马书记管政工人事、南洋纸箱 对一些审批缺少时限的控制 如：工会26个制度陆陆续续修改，但到现在企管还没审核 上下组织结构不对应，造成沟通的混乱 如：武烟有纪委监察和审计部门；武汉卷烟厂均没有；红安、三峡没有纪委，监察放在审计；中烟有纪委和审计，没有监察 初 稿 通过访谈，发现的组织问题－职能（一） 有些职能人为的部门切分，造成资源浪费、协调成本增加 如：原料研究所与技术中心对原料质量的双重评价 现阶段总部职能部门和某些专业化公司的职能界限不清 如：总部和服务公司、人力资源公司的关系混乱，它们兼有某些管理职能，定位介于内部单位和外部经营单位之间 职能没有系统的整合 如：政工管处级以上人员的招聘考核，可是总体的人力资源考核功能在人力资源部，因此很缺乏效率 快速发展的时期，非计划性、临时性、突发性的工作往往较多，职能归属比较随意 如：一些部门感到工作常常被其它的事情干扰、打断，影响正常工作的效率和技能提升 某些职能找不到归宿 如：企业文化建设设置在市场部 如：品牌管理究竟归于什么部门管理迟迟未能确定 有职能界定，但相应的责权利及考核体系不完善 如：某些部门分配了任务但权利不够，需要协调多个其它部门 有些部门的职能重叠 如：集团办公室与综合管理处的部分职能重叠 初 稿 通过访谈，发现的组织问题－职能（二） 有些职责的归属存在问题 如：比如企业文化建设也设置在市场部； 如：小车的管理属于红金龙服务公司，年费用预算在安