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销售主管的管理问题 ——内部沟通 华南区 蔡和江 问题1 管理的认识 分 析 管理的定义 管理是一门科学、成套理论、规律可循 是一门艺术内容全部是和人打交道 通过管人达到理事的目标 通过调动团队的力量去完成企业的目标 管理的核心是调动他人的力量 解 决 充实理论实践印证 摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧 转换角色，调动他人 学习、摸索、尝试等提高 问题 2 新员工经验浅薄却冲劲十足、点子多余 老员工/主管经验丰富但循规蹈矩、主动性不强 分 析 老员工通过培训学习——制式思维 斗志衰退、老气横秋 新人新环境，工作热情、急于表现 解 决 鲇鱼效应 新员工善加引导、鼓励动脑、肯定、表彰、保护 激发老员工动脑意愿和干劲 防止新员工得意忘形与老员工形成矛盾 问题 3 对主管命令、市场部促销案等“不敢苟同” 无执行力 ，不愿尽力、主动执行 全无信心，抱怨 分 析 业代贴近了解市场 任务的执行者 计划周密性 可执行性综合市场实际—业代是老师 解 析 集思广益、全员管理、全员参与 由下而上、由上而下 建立市场资讯系统 培养业代大胆提案、修正不足达成共识 问题 4 主管下达指令、 业代无从下手 信心不足或一味蛮干 事倍功半、效果折扣 分 析 策略由动作细分描述，任务分解完成 对策略不了解 对执行方法，步骤无清晰思路 解 决 Smart准却（S 其体的、m 可度量的、a 可实现的、r 相关的、t 有时间限制） 任务描述、资源描述、过程描述、检查 奖罚 目标管理实施 问题 5 团队缺乏完善制度 纪律松散 效律低下 分 析 人有惰性 主管应思：业代失误、谎言、偷懒等现象 制度有可乘之机 解 决 制度约束 理化管理 注意人情管理不良后果 工作程序化 、量化、标准化 全员参与制定与实施、修正 问题 6 业代无责任心、“打一鞭子走一步” 钻空偷懒 主管忙得不可开交，业代逍遥自在 分 析 主管“事必躬亲” 不给业代留一点自主时间 业代依赖性，禁锢了有能力、上进心强的业代 玩“猫捉老鼠”的游戏 解 决 必须授权提升业代责任心 合适人安排在合适的位置（性格、能力、潜力） 岗位描述、定位、提拔、沟通、鼓励、表扬 询问意见及时修正 必须执行检查、督办、评估、总结 问题 7 业代执行力太差 结果差强人意 分 析 沟通意识不强 不重视培训 学习氛围不好 解 决 培训，营造积极向上的学习气氛 善于总结、整理实战经验、现场授课 避免填鸭式单向沟通、注意研讨气氛 问题8 士气低糜 员工无学习欲望 对公司/主管诸多抱怨 时刻准备跳槽 分 析 对工作不满 对主管工作方式不能接受 对薪酬不满 解 决 量化考核、 激励措施跟进 解决生存问题 、 提供发展机会 对其工作肯定 坦诚相待 、人格魅力 问题 9 业代不服从指令 有意消极对抗 明目张胆地顶撞 分 析 业代对奖罚手段忌掸 与主管关系过于密切 主管过分独裁严厉 被迫服从 解 决 树立主管威信 “8小时以外” 人格魅力（权威 学识 工作能力 为人处事态度） 堪为人师 不卖关子 知本共享 言前三思 丑话在前 言出如山 不怕怨 不怕冤 严打红眼病 主管的素质 时间管理 重视培训检查 重视沟通自我素质提升 重视时间分配落实到人 每天六要事—先急后缓 即时处理“第一原则” 成功的思维方式 主动寻找工作，不懈努力，找出差距，力求完美 忽略客观，尽力改善 控制负面影响，承担责任 视同事上级为客户“使客户满意” 下属犯错，考虑是否制度不同，沟通不良，培训不力 分析提炼能力 善于分析市场数据 对业代报表 发现问题 漏洞 对人的分析：员工工作绩效=能力水平*技能水平*任务理解程度*决心*信心*努力程度*成就感和责任心*不可控因素 员工要求：成就感、工作环境、个人发展 协调各种关系的能力 上级信任，下级敬畏，同事帮助 人际关系处理，善于沟通 诚实、乐观、乐于助人 中层主管管什么 中层主管功能角色 规划、组织、指挥、控制 长期规划，短期规划 招聘、预算、建议、反馈 由上启下、资讯向上呈递、上层决策、实际执行 善于分析，发现并解决问题 上层主管—中层主管—基层人员 助 销 深化市场管控 华南区 蔡和江 2001-11-13 助销定义 通过投入（由厂方人员管理控制）人、财、物各类资源 全面系统地支持经销商销售 不是提供由经销商自主支配的支援 是销售管理体系，不是管理内部，而是管理经销商