人力资源管理JS公司绩效管理体系.doc

JS公司绩效管理体系优化设计 姓名：贵州民族大学 学号：2008090401111 专业：2008级电子商务 科目：人力资源管理概论 导师：谢老师 JS公司绩效管理体系优化设计 项目背景 1、公司简介 JS公司创建于2003年，主要从事生产和销售家用电器为主的现代化企业。成立以来，JS公司始终坚持“不求最大，只求更精、更专、更高”的信念和追求，坚持提升研发设计能力和生产制造实力，以专业的制造和更完善的服务，为每位家庭提供时尚、科技、人性化的电器产品。目前，公司拥有1300多名职工，其中技术研究及开发人员42人、生产人员170余人、管理及其他人员95余人，其余为市场营销和服务人员。发展至今，JS公司的系列产品年生产规模已经超过100万台，年销售额达1.1个亿左右。 2、公司组织架构 JS公司采用比较典型的直线职能组织结构，这种结构的优点是条块清晰，便于指令的上传下达，缺点是部门间的壁垒较重，沟通协调不畅。 目前的组织机构有：采购部、生产制造部、质量部、营销部、售后服务部、技术部、财务部、综合事务部等，其中综合事务部负责整个公司的绩效管理以及人力资源管理，各个部门各司其职。 二、JS公司绩效管理现状及存在的问题 1、JS公司现有绩效考核介绍 1）高层人员的考核 董事会负责对高层人员进行考核，采取述职报告的考核形式，报告的内容包括德、能、勤、绩四个方面。考核周期为每年一次。高层人员都占有部分公司的股份，对高层人员的考核流于形式，无实际意义。 2）中层人员的考核 公司于中层管理人员签订目标责任书。根据部门的职能、工作特点制定不同的考核标准，考核采取简单评议的形式，年终对目标完成情况进行绩效考核。 3）基层员工的考核 JS公司的基层员工分为营销人员、生产人员、后勤管理人员，对他们分别实施不同的考核方法： ① 营销人员：采取年薪的考核方法。公司根据上一年度的销售情况制定本年度的销售计划并分解到各区销售人员。因为各区的经济发展情况以及销售量存在较大的差别，为避免区域间的差别和销售人员为完成销售任务而进行的有损公司的短视行为，综合工作表现、销售业绩以及其他评议等方面绩效考核。考核标准由营销部制定 考核周期为一月一考核、一年一总结的办法，并根据工作表现景象职位调整。 ② 生产人员：采取计件工资制，主要根据生产数量、质量、现场文明生产情况等作为考核标准。一个标准系数为一，流水线上不同工序制定不同的系数，其他辅助工序类比制定。完成定额发放定额工资，超额部分按比例提取奖金，为完成部分按未完成比例扣除工资。存在的问题：系数制定不合理，劳动量和技术含量系数比例不科学；系数制定后不能随着流水的需要而作出相应的改变，不能起到真正激励的作用。 ③ 后勤管理人员：根据岗位职责制定标准，在基本工资外可以另拿出一定比例的工资作为绩效考核工资。根据岗位制定考核目标，考核指标与绩效考核工资挂钩。 2、JS公司现有绩效管理体系存在的问题 ①部门绩效考核结果如何很好的与个人绩效考核有效结合，考核细化到个人； ②绩效考核标准制定不够完整，尺度不好把握； ③上级对下级的绩效辅导应该加强； ④有些处罚过于严重，管理者个人主观色彩浓厚，员工意见较大，严重挫伤了员工积极性，导致其不敢承担责任，基层工作难度较大。 3、JS公司员工绩效管理体系存在问题分析 ① 绩效管理没能完全服务于公司战略目标。JS公司考核的项点大部分不是根据企业目标按照科学的方法层级分解设计，而是对每个部门或员工每天工作内容进行约束，存在为考核而考核的现象。员工与部门的工作成果没能对企业的战略目标提供有力的支撑。另外，JS公司各领域指标相互孤立，绩效管理体系没能与战略目标有效对应起来，从而导致当部分指标发生冲突时，各个部门目光短浅，忽视了公司全局。最后，脱离战略目标绩效考评也带来了短期行为，忽视公司的可持续发展。在绩效指标设计上未使用平衡计分卡等科学方法将战略目标较好地逐层分解下去，公司的战略目标难以成为一切绩效指标的出发点和归宿点。 ② 绩效指标设计不科学。具体表现如下： a）有的指标需要几个部门合作完成，在责任区分和奖励上出现问题，部门之间推诿现象过于频繁，有的指标有关联性，部门之间通常会为自身利益牺牲