实业公司组织体制研究报告课件.pptVIP

产权治理结构改革是公司组织变革的关键 决策压 力导向 决策权力导向 组织分工体制 决策监督体制 程序 规范 责任 规范 治理结构 功能结构 产权关系 5、决策和控制体制的变革 * 德、日、美产权治理结构的对比分析 美国模式 德国模式 日本模式 中国两极化特点 资本 结构 权力 分布 股票市场发展成熟 由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险 权力理论上由股东控制，但实际上由总裁掌握。 银行、员工、顾客及供应商并无直接权力。运作根据市场竞争及价格调整。 股票市场并未能作为企业搜集资金之主要途径（因为有1%企业净资产值税） 主要股东为商业机构和银行。银行除拥有市场9%股票外，也通过投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股东 股东、银行、员工都可透过监察董事会使用权力。顾客及供应商亦可作为外界董事。 主要权力机构为银行（Haus bank），因拥有50%股份投票权。 政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。 私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。 国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。 私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。 股票市场发展成熟 商业及金融机构占市场股份71%。财阀集团内互相持股 股东、银行，管理人员、员工、顾客和供应商都通过财阀集团架构行使本身影响力。 主要执行监察权为银行（Main Bank) * 加强公司治理结构，强化董事会的功能 1、增强董事会的独立性领导。 2、建立董事会的自我评价体系： 董事会对其治理机制原则应形成书面文件，并定期重新评价 根据提名推荐，董事会综合考虑每个人的特点、经验、技能等，选择最合适的公司董事。 董事会为自己制定业绩标准，并根据这些标准定期评价董事会的工作。 3、强化董事会的战略管理功能与责任，其中包括：实现投资决策及决策程序的合理化，推动和监督企业内部各个运做环节的制度建设和组织建设，使这些环节程序化、透明化、合理化，推动内部控制机制的制度化与合理化。 * 决策流程的建立和完善 专家决策 委员会 总经理 办公会 董事会 人力资源部 投资部 财务部 项目管理部 各项目小组 各项目小组 各项目小组 信息筛选 感觉预测 财务评价 专业评价 选人 决策 运营 * 决策过程与步骤及决策方法 鉴别和定义问题 检查方案执行情况 执行所选方案 选择最佳方案 评价备选方案 拟订备选方案 分析问题 决策方法 边际分析法 财务分析法 盈亏平衡分析法 比率分析 运筹学方法 * 控制体制的变革 董事会 决策辅助者 决策支持者 总经理 人 事 部 信 息 管 理 部 投 资 管 理 部 财 务 部 子公司1 子公司4 子公司3 子公司2 决策者 被控制者 控制者 * 建立科学的决策体制，集权与分权相结合 董事会、董事长 最高决策层，对公司重大的投资拥有绝对决策权 经理班子 部门经理或分公司经理 对其职能及权限范围内的决策行使权力 在董事会授予的权限范围内行使决策权力 授权 授权 * 建立科学的项目决策与管理体制 投资评估部制定完整、科学的评估方案 根据各种评估方法对所评估的项目进行全方位论证 进入财务部进行评估 项目部进行再评估以调配资源 人力资源部就所要投资的项目进行人力资源分析 上报董事会进行综合评估、审核、决策 * 建立完整的控制体系 董事会确定公司的控制体系 总经理负责制定公司的管理制度与方案 由职能部门或子公司下达各种量化指标及可执行的制度与计划 与各种考核指标进行比较 兑现原定计划方案 符合 不符合 纠正行为 重新休正不能达到或实现的计划与方案 * 重新定位管理组织四层次的功能 董事会 总经理 职能部门4 职能部门1 职能部门2 职能部门3 子公司 子公司 。。。。 决策组织 管理组织 经营组织 控制组织 * 控制的种类 使业绩标准化的控制 保护企业财产的控制 使质量标准化的控制 建立限制范围的控制 衡量工作业绩的控制 计划和项目运作的控制 个体激励的控制 允许高层管理者保持公司的各种计划和项目平衡所必须的控制 此项控制对***公司显得尤为重要 * 公司控制的范围 公司范围控制 分公司控制 部门控制 职能控制 运作控制 利益 市场占有率 人工标准 原材料标准 间接变动成本 废品 销售 采购 财务 研究与开发 人事 产出 产品质量 原料成本和人工成本 利益 财务 销售 方针 在行业中的位置 组