推行全面预算管理提高企业经济效益二,推行全面预算管理制度完整版完整版.doc

推行全面预算管理 提高企业经济效益 徐工集团徐州重型机械厂 主 创 人：张玉纯 陆 川 主要参与人：袁少华 胡伟明 王 建 郭 丽 徐晓尉 一、企业概况 徐工集团徐州重型机械厂是中国最大的研制、生产液压汽车起重机、全路面汽车起重机、登高消防车辆和特种工程机械的专业化工厂。企业占地面积22.6万平方米，拥有固定资产原值10940万元，现有员工2600余人，其中各类专业技术人员600人。企业创建于1943年，经过半个多世纪的艰苦创业，已成为我国最大的汽车起重机及抢险、登高消防车辆生产制造厂家和出口创汇基地，连续十几年各项经济综合指标位居国内同行业第一，2000年全年实现销售收入42648万元，利润2005万元，出口创汇125万美元。起重机产品国内市场占有率达31.16%，登高平台消防车市场占有率达50%以上，保持了行业绝对领先优势。 1999年重型厂制定了“一年扭亏、三年搞实、五年搞强”的重型厂发展目标，并开始推行全面预算管理工作，当年重型厂及起重机械公司同口径减亏2700万元，2000年在1999年减亏的基础上又减亏3035万元，2001年上半年重型厂及起重机械公司实现主机销售收入33710万元，利润1150万元，一举扭亏为盈摘掉了亏损大户的帽子，产品市场占有率达到35%，保持了行业的绝对领先优势。 二、推行全面预算管理制度 1．首先是公司领导班子统一思想，提高认识，坚定不移地贯彻“以预算为龙头、以成本为中心、以效益为目的”财务预算管理模式，建立由公司总经理任主任的预算管理委员会，负责对全厂的预算管理工作进行统一领导，在财务部内下设预算计划处作为预算管理的日常执行机构。 2．建立全面预算管理体制。建立与生产经营目标、组织机构体系、财务核算与管理相适应的以职能部室、分厂与工段为基础的三级管理体制，使预算指标的分解更细、更具体，更具有操作性，责任更加明确。 3．加强培训，提高预算管理水平。首先有针对性的对公司各级管理人员进行全面预算管理的重要性、要求、做法的培训，使各级管理人员认识到“预算是经营目标的分解，要完成年度经营目标，必须对预算过程进行控制”；其次，通过培训统一全厂思想，使员工意识到预算并不是简单编数字计划，而是要做到紧扣公司目标，对各项工作进行分解、分析、改进，将一切工作纳入预算，要求各部门在编制过程中结合有关文件标准进行，将整章编制贯穿预算全过程。最后，以学习班的形式对各职能部室、分厂的专（兼）职预算管理员及工段长进行培训，力争做到人人会预算，人人懂预算。 4．建立全面预算管理工作的规章制度。公司根据徐工集团下发的《预算管理准则》下发了《徐州重型机械厂预算管理准则》，规定了预算计划的编制程序、方法、责任主体，绘制了“预算编制流程图”，规定了成本及各项费用控制的方法，使预算管理工作有了可操作性和可遵循的规则。 三、从对比分析入手，制定先进合理的预算管理目标 制定先进合理的预算管理目标是实施全面预算管理的前提，是一项很关键、很繁重的工作。首先预算计划处要收集近年来的人力资源、产品销售价格、产品生产销售数量、产品成本、各项费用、各项技术经济指标在内的大量数据资料，结合职能部室、分厂年度工作计划、程序性预算和项目性预算报告，确定先进合理的预算目标，使总经理与职能部室、分厂“谈判”预算时心中有数，克服了预算的盲目性。其次是调整预算编制办法，根据预算管理委员会确定的年度预算经营总目标（效益目标），预算计划处牵头，下设七个专业组，各专业组分工如下：1、市场组负责市场预测及目标分解和市场营销策略的制订及控制等；2、生产制造组负责生产能力评价、生产设备平衡、生产作业计划的制订、物资采购计划及采购成本的降低分析、材料消耗定额及制造费用分析等；3、经营管理组负责管理工作计划、销售工作计划、融资工作计划等；4、人力资源组负责各职能部室、分厂人员安排及培训计划等；5、技术质量组负责新产品开发、设计、试制、对外投资、固定资产投资、产品早期故障率降低及质量损失的控制等；6、三产经营组负责三产的经营预算计划的制订；7、实体经营组负责各实体单位的经营预算的制订。各专业组在预算管理委员会领导下带领全厂各部门反复论证，编制年度《经营预算计划》，下达各职能部室、分厂的预算管理目标和签订预算目标责任状。 四、谁干谁预算 谁预算谁负责 明确责任目标 公司年度经营预算经公司经理办公会讨论批准后生效，原则上不得任意更改，如预算前提发生较大变化，新增不可预见项目等确需调整，可以按照“追加预算程序”提出申请追加预算，经经理办公会批准生效。公司对年度经营预算目标并不是一成不变，而是根据市场的需求变化而变化，采取动态管理。如2001年市场销售量比预算需求量有较大增加，此时如用年初制定的预算指标来考核