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饮料行业供应链管理案例 导火索：低客服水平 早上八点半，YY饮料公司的总经理杜波准时出门，今天上午九点公司要开月度部门主管总结会。杜波一边叫司机开车，一边把要在会议上讲的问题在脑中重新理一遍。 车才开过两个路口，杜波的手机突然叫了起来，是仓库经理黄豪的来电。杜波按下了通话键，还未开口，就听到黄豪心急火撩的声音：“杜总，快到仓库来一趟，赵董在这大发脾气呢，已经有两个工人被解雇了……”上午应是仓库赶发当天订单的时候，杜波赶紧掉头直奔仓库。 果然，整个仓库就象一锅沸水。几个工人推着小车在货架间往来穿梭，也不知道是通道太窄还是他们跑得太快，老是互相堵住。出货口有三四个工人正在给货物打包，贴标签，而他们身后已经累积了好几辆小车。还有些人在仓库里跑来跑去，不知道在忙什么。 “杜总，你可来了！”黄豪一下就发现了站在门口的杜波，像看见救命稻草一样冲了过来。他满头大汗，非常狼狈。原来一个多小时前，董事长赵志伟就到了配送中心，查问一张大客户FF卖场的订单，当知道这份订单和其他需要今天送货的订单一样，都还在货架前等着处理后，他就做起了监工，亲自在仓库里指挥工人。 可半个多小时下来，只完成了30%的拣货工作，而且还有不少品种短缺。更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里有错误，根本无法发运，赵董开始暴跳如雷，而货架上的部分品种产品的原材料有一大半即将过期的发现更是给他火上浇油。“已经有两个拣错货的工人被他解雇了，从来没见过赵董发那么大的脾气。”黄豪心有余悸，“现在我也得在线上帮着完成定单。”他扭头瞅瞅配送中心经理办公室，“赵董在里面，你去看看吧。” 杜波还没走进办公室，便透过玻璃墙看到赵志伟铁青的脸。他才推开门，赵志伟就嚷嚷起来：“这怎么行，一笔这样简单的订单都无法完成，这样下去，还说什么顾客至上，服务制胜？” 原来在昨天晚上，客户部接到FF大卖场的电话，狠狠的埋怨了YY公司总不能按时按量送货，给他们带来了很大的麻烦，并威胁如果再发生这样的情况就中止合作。很不巧的是，当时正好客户经理不在，是他这个董事长亲自顶住了FF大卖场那个凶神恶煞般的采购经理半个多小时的狂轰乱炸。 杜波赶紧叫黄豪优先处理FF大卖场的订货，并向赵董保证下午前一定把货送到，以后也不会再出现这种状况，赵志伟的火气才消了一些。他抓起衣服和杜波一起回公司参加部门主管会议，黄豪则暂时留在仓库里善后。 YY公司简介 YY公司是一家生产某国内知名品牌饮料的民营企业。YY公司在全国8个省都投资建设了生产厂，而每一家生产厂要负责这个品牌系列产品的生产，并在自己所在省份的行政区域内组织管理销售。总部的职能是协调与管理这8个生产厂的运作，并提供必要的支持和帮助。公司的产品主要包括果汁和茶饮料，公司在每一个产品领域内都有强劲的竞争对手，它们有的是国际品牌，有些是国内品牌。 各生产厂只负责所辖地区的销售，在自己辖区内设立分公司、营业所或配送中心，各生产厂需把产品运送到分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户的订单再从仓库把产品送到客户手中，现已经在8个省内设置了23个仓库。每一家生产厂都有从原材料采购到成品配送的一整套体系，体系的运作内容方式基本相同，但运作效果却不尽相同。各生产厂只能在所辖区内销售，不能有组织地把产品销售到其他生产厂的区域，一经发现和查实，会有一套机制对违规的生产厂给予严厉的处罚。 分公司、营业所或配送中心是各生产厂的基层销售单位，一般是根据行政区域进行划分，比如某个生产厂有6个营业所，则一个营业所可能就是这个省份的一个地级行政区域。分公司、营业所或配送中心在当地建或租用仓库，主要使用公司第三方承运商的车辆为客户送货，而从生产厂的仓库向各分公司、营业所或配送中心的仓库送货情况就复杂一些，有的省份没有生产厂，就需要长途运输，可能为公路运输也可能为铁路运输。很明显，各分仓库都必须保有一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这个服务承诺在整个集团公司是统一的。 这个品牌的系列产品是软饮料产品，主要是果汁饮料。所有这个品牌产品的最大共同之处是都属于冲动购买品。所谓冲动购买品是消费者并不是事先都有购买计划，在购买中因为视觉、嗅觉或其他感官刺激而临时决定购买的商品。一项对超市中购买该产品行为的调查研究表明，人们购买产品更多地是受产品陈列和展示，以及堆头等强烈的视觉的冲击的影响，而产生购买欲望的时间只有0.75秒左右。 目前饮料市场的竞争趋于白热化，众多的饮料产品之间差异越来越小，产品的可替代性很强。当一个人感到口渴想喝一瓶该品牌的产品时，他或她就会到就近的超市或小店中购买，如果这时店铺中因为断货没有这个品牌，他或她有可能就会买一瓶别的品牌的产品，这对该产品而言是丧失了一次销售机会，如果这种情况经常发生，那么丧失的不是销售机会而是市场了。所以产品的高可得性对饮料产品来说是至关重要的。当你