万科与金田地产典型案例对比分析.doc

万科与金田地产典型案例对比分析 4.1万科多元化发展战略现状分析 万科集团的前身是深圳现代科教仪器展销中心，成立于1984年。早期的业务是从日 本进口投影机与录像机开始，后来逐渐扩展自己的业务范围，从进出口，零售业、娱乐 业、房地产、广告影视等一系列开始经过几十年的发展，现在已经成为中国内地著名的 房地产龙头企业。1991年万科在深圳证券交易所成功上市。在1992年万科的领导层做 出了一个重大的决定，那就是把万科以前制定的多元化经营的战略向万科以房地产为核 心业务的专业化经营战略。此时万科确立以城市住宅作为主导产品，不断加强其专业化 领域的优势地位。1993年1月对于万科是一个不寻常的时间，万科在上海召开了务虚会， 在会上万科领导层一致同意万科将会放弃经营多年的综合商业战略模式，提出了积累资 本形成核心产业优势的方针政策，确立集中精力发展城市房地产行业的幵发。1993年后， 万科逐步收缩业务向住宅房地产进行过度，投放资源由12个城市向北京、天津、上海、 深圳集中。 万科1991年实行的综合商社发展模式，虽然在规模上的胜利可以暂时掩盖一切矛盾与弊 端，但是并不能解决所有问题。跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10 亿的营业收入时，无论怎样都很难在获得进一步的前进。同时，由于万科的多元化经营 战略节奏太快。并且这些项目的规模又很小，市场占有率低，要增加成本，企业需要分 散更多地资源。这又加剧了企业无法满足投资的增加和扩大规模所带来的问题。根据企 业的报表显示在1988-1993年里，企业的净利润，净资产收益率连年保持20%以上的增 长，但实际上万科的业务并不稳定，没有竞争力。在1991-1993年中国正好处于泡沫经 济时代，很多企业面临着重大的选择，万科在付出了巨大的代价之后决定企业的战略需 要调整。万科调整的战略包括：1、把企业的多元化经营转向专业化经营，向房地产行业 进行。2、细分房地产行业市场进行有效地切入与经营。3、企业资源进行收缩集中，由 12个城市向北京、上海、天津、深圳集中。4、企业分步去多元化业务，进行归核化战 略调整。5、企业于1993年发行企业股票，募集资金，保证了企业核心业务资金的充分 供给，企业核心业务的经营实力进一步加强[39】。 万科战略调整之前，万科是一家拥有55家附属及联营的企业，业务遍布数十个行业 与全国各地，但是万科发现虽然企业涉足领域广泛，但是没有一个拳头产品，更不用说 行业优势，更令人担忧的是，这些庞大的业务使万科发展举步维艰，万科必须要变革。 战略调整之后的万科，显示出勃勃的生机。企业得到了快速发展，同时万科加紧自身在 核心业务房地产领域的布局，在这一行业精耕细作，企业的品牌与认可度得到提升与认 可，利润快速增长。2000年，公司通过增资配股的方式在资本市场上募集了 6. 25亿元 人民币，企业拥有了大量的资本，并没有投入到企业不相关的业务中来，全部用于企业 拳头业务的开展。先后投资于深圳、上海、天津及北京的住宅项目及零售业务，企业规 模进一步扩大，实力进一步加强。同时，万科开始引入战略投资者，引入具有央企关系 的华润集团，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份总股本15. 08%。 到2001年，万科将自身持有的万佳百货的股权全部转让出去，自此万科已经完全成为一 家以房地产作为其主营业务的企业，专注于房地产的幵发与销售。万科地产以深圳起家， 坚持以长三角、珠三角、和环缴海区域为重点的城市经济圈聚焦战略，通过十几年的精 耕细作，企业营业收入每年都保持较大的提升。2003年万科进入第三个发展阶段，企业 的战略也从以核心业务为主要经营方式过渡到把核心业务做到专业与精细更高要求的层 次，成为全国住宅企业销售冠军。这一阶段的主要特点是专业化、产业化、区域化、联 盟化。2004年9月，公司19. 90亿元可转换公司债券公开发行。同年在万科集团20周 年庆典系列活动之际，发布了未来H)年的中长期发展规划。2005年3月，万科与浙江 南都集团签署协议，以总计18. 5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、 江苏的70%权益，以及浙江的20%权益。至此，万科以80%的股份控股南都房产，完成了 国内地产业有史以来最大的一次并购案。通过此次并购，万科一次性获得了项目资源 269.2万平方米，其中杭州项目174.1万平方米。本次并购后，万科不仅成功进入了谋 求己久的浙江市场，而且完成了公司制定的珠三角、长三角、环勸海三大核心区域齐头 并进的“3+X”的区域发展战略布局。2005年，万科建成中国第一幢6层高工厂化” 生产试验楼，由此迈出了工厂化生产住宅的关键一步。2006年，万科提出了 “变革先锋， 企业公民”的主题年口号，着力做好三方面的工作:a、推广廉租房建设;b、设立专门