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公司改革发展报告绿筑住宅系统科技有限公司管理体制和经营机制不能适应不断变化的外部环境，公司的难以求得发展。公司的业务重点不明确，公司的发展思路不清晰；业务流程匮乏，经营问题频出；企业人工成本较高，不利于公司资金运转；企业内架构混乱，规则制度滞后，不便于管理；公司内员工间缺少交流，各部门各自为政，部门间职能交叉，职责不清，蟹斗综合症严重；缺乏业绩评估机制和激励机制，人员工作效率低下，工作积极性涣散；跨语言、跨文化在团队合作冲突不断，无法有效磨合；管理体制问题经营机制问题SWOT分析优势劣势资源（依靠精工集团）部分重要原材料易获得澳洲模块化房屋在国内竞争对手很少生产运营变化性大产品标准化度低；渠道受制于人而且单一，且订单非常不稳定；谈判议价力差；各种损失大，甚至很多损失都还没有计入，包括：劳动力利用率低、采购过剩、各种材料浪费、订单漏项、返工材料和人工核算；员工素质（工人、中外办公室员工）普遍不高；工人：搞小团体，自立山头；办公室人员：人员我行我素、执行力差，特别是涉及到中外员工共同协作的事情，团队精神很低；成本高, 原材料很大一部分国际采购，外国人员人力成本；机会威胁应用新的设计技术，提升设计效率，减少错误发生澳洲模块化房屋的市场需求进入一个高峰期?劳动力成本居高不下；原材料成本；生产作业空间布局有限；运作资本有限；澳标要求不明确，无法有效落地推行；顾客知识素质颇低，无赖扯皮事件时有发生；竞争对手不断涌现，客户有了更多的选择以麦肯锡7S模型为框架的改革设计发展战略发展战略快速提升企业核心竞争力；有效控制各种生产成本；迅速提升质量澳标化水平；提升人员效用率；结构按照业务系统与支持系统分开、强化运营与服务的原则进行了组织架构的调整，并完成了职能职位体系的构建职能职位体系构建：明确了公司各项主要管理工作和业务工作的分工与协作关系；建立人员职务说明体系，明确了各个部门、各个岗位在管理流程中的作用和职责；调整生产组织结构、明确生产各细分组织的职能改革前生产组织、职能上面临的问题A、B生产组人员数量过大，班长不能对人员进行有效管理；班长专业能力不足，对水、电作业无法指导；让老外负责生产配送，从事低价值工作，大大降低了人才的效用；质量标准不明确，生产质量控制无法进行；外协缺乏管理；组织管理关系不明确，人员职责不明，汇报关系不明确；具体措施调出水电工人，设定水电班组，配合A、B组作业生产；增加外协管理职能；成立试制组，进行新的生产组织模式探索；剥离生产部QC职能；拆分生产材料配送职能，并对此管理岗位进行调整；明确生产所有职能、岗位、岗位说明，并进行了生产部组织结构调整；有效配置质量功能，进行质量和设计部整合产品质量的标准匮乏，生产QC功能无法真正实现；图纸设计错误屡次发生，不知道问题在哪里；图纸部发布出口不一致，流传不收控制，很多有错误的图纸还没有确认就流出了，严重影响生产和采购；外国专家通晓澳标，能够落实产品质量标准，及产品设计要求；ISO的质量保证体系一直没有建立；原来的组织架构影响了信息的有效传达、信息沟通的有效性；进行跨部门整合，抽出生产部QC职能合并设计部，附加QA职能后，建立技术系统部。设立文件控制岗位，进行设计文件的统一管理和流转控制；改革前存在的问题措施进行采购和生产的结构性整合,建立财务内审系统采购和生产结构性整合财务系统结构化调整建立采购生产办公室；有效解决解决计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致严重扯皮问题；加强物料控制与采购业务之间的协调和沟通建立供应商的开发与管理体系；更好地服务于生产计划；提出了财务管理审计职能，增加了合同管理审计，增强了监察功能；建立了一整套内控系统，对采购订单、合同订单、原材料入库出库、用章，等各种业务建立流传规则，明确了各个业务单位的责任。围绕提升公司核心竞争力，构建信息系统提升公司核心竞争力；经营管理核心保证连续性生产；提供生产能力和效率；资金成本控制；提高监控能力；为经营提供服务；提高企业管理效率；为企业运营服务；预算管理和质量管理体系手段生产管理基础实施健康和预测各种生产指标；资源合理运用和调配；为成本控制提供辅助手段；日常管理信息系统化辅助提供生产管理的效率；为生产管理提供辅助；改革前面临问题积极性涣散执行力低下工人薪酬整体上缺乏市场竞争力；薪酬分配缺乏公平性，包括：同样工作技能高低收入一个样，干多干少一个样；工人内部存在多个刺头及小团队，长久以来与生产管理人员进行沉默式的交锋和抗衡，工作任务落实很困难；没有人愿意承担管理职责；班组长喜欢充当老好人，遇到问题和困难都不愿意作为；生产薪酬模式：“多劳多得”为原则，打破原工资体系，推行工时制，从根本上解决员工积极性问题；生产人员管理模式：设立技能长岗位，明确岗位和管理职责，减轻班长人员管理和技术指导的压力；班长管理实行绩效考评，通