专题二：行政组织与企业效率、活力.pptVIP

专题2 行政组织和企业效率、活力 （华）直线职能型组织结构 直线职能型=直线（纵向）+职能（横向） 案例：乐百氏 （董）事业部制组织结构 案例：通用汽车 最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出 有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制 事业部制适用：国外较大的联合公司、大型企业集团或公司 按产品、按地区、按顾客等来划分事业部 集中决策、分散经营 （江）矩阵型组织结构 案例：麦思德 （董）案例：英国钢铁公司——从职能组织到多分部专业化 1、成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。 2、公司尝试过多种组织形式： 按地区或者按产品构造 1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部” 1988年，公司进行了私有化，更注重盈利的组织形式 1990年收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，组成了批发事业部 （华）案例：海尔——有序的非平衡状态的组织结构 1. 80年代：直线职能制 2.1994年：事业部制 3.事业本部制组织结构 4.业务流程再造 案例：沃尔玛——传统商业中的新组织形式 1.传统：“金字塔型” 2.创新：扁平化结构 没有一个组织结构形式是绝对好的，也就是说：no size fits all！ 只有适合的才是最好的！ （江）4种现象和3种团队 现象1 美国职业篮球赛每个赛季结束后，都有一场明星队和冠军队表演的对抗赛。 虽然明星队汇集了各个球队最优秀的球员，但每次比赛都是冠军队获胜。 现象2 6个智商为120的聪明人组成的团队，其团队的智商只有62。（为什么不是6X120=720?） 现象3 能拉动85公斤的6个人一起拉重物，最多只能拉动383公斤。 (为什么不是510公斤？） 现象4  门内外2个大力士搬不走1个箱子。 Why 3种团队 成员各自朝交错的目标努力 （现象2：6个聪明人） 成员个体卓越，但是互不配合 （现象1：美国篮球表演赛） 成员朝共同的目标努力 （最有战斗力） 有效的组织：日本的团队管理 充分授权：授权不受责 自我管理 团队智商 一个绕口令 有四个人分别名叫每个人，某些人，任何人和没有人。 有一项很重要的工作要完成，每个人都被要求去做这些工作，每个人都相信某些人会去做，任何人都有可能去做，但是却没有人去做； 某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作； 每个人都以为任何人都能做那个工作，然而却没有人领悟到每个人都不会去做，最后，当没有人做那件每个人都该做的事时，每个人都责怪某些人。 提高效率和活力，势在必行！ 领导者 “内部顾客” ：重大节日的公司礼品 员工持股计划 （高科技公司） 提高组织成员间的配合度 成员间彼此信任 竞争者 谢谢观看！ * * 弹性 分权 边界分散 刚性 集权 边界分明 结构 人人平等 家长制 指导原则 每个员工 管理人员 计划和决策 分权式 等级制 控制 非正式 口头 正式 书面 沟通 服务式 专断式 领导 扁平型 （现代） 金字塔型 （传统） 组织特征 3.比较金字塔型和扁平型 随机的或不同的 个体化的，每一个人都各负其责 中性的，有时是消极的、相互抵触的 信息共享 工作群体 相互补充、取长补短 技能 既是个人的也是共同的，但大部分是共同的 责任 积极的、有效的 配合 强调团队绩效或集体绩效 目标 工作团队 反映 学习协作能力 建立学习型组织的能力