[企业管理]现场管理实务.ppt

一、现场管理的重要性 现场管理为整个制造业营运之重心，而制造业有70%之资源均集中在生产上，故现场管理之优劣是制造业营运盈亏之重大关键。 现场管理工作是千头万绪，除协调各个不同部门，来结合人员、机器、材料、夹具、模具等资源，依产销协调作最佳的资源规划，还要管理许多协力厂商的作业，来达成最佳品质、交期、成本之目标。 二、现场管理的范围 一、整理、整顿、整洁 1.概述 (1) 高阶主管的了解与支持－与经营改善目标结合。 (2) 改善小组的成立－「整理整顿」管理办法之订定。 (3)「整理整顿」之宣导： (4)「整理整顿」工作规划： 一、 标准的建立 二、 行动目标规划 (5)「整理整顿」工作执行： 一、 人、事、物的处理 二、 现场的处理 (6) 追踪检讨： 一 定点照像 二 小组活动 三 检　　讨 四 教育训练 五 成果发表 二、目视管理、看板管理、颜色管理 ： 三 生产看板： 半成品、数量及其放置顺序、生产情报、库存量等，不需询问生产线负责人，只需到现场观看生产计划表之记录，即能了解整个工作情况。 四 标准化看板： 一种指导操作及检验标准的看板 五 绩效看板： (A)生产－放置于生产线上，显示生产状况的指示看板，可以表示生产目标、生产实绩及停工原因等。 (B)品质－将产品的不良状况全以实体显示出来，让大家都能完全的了解不良品 (1) 有关人的颜色管理：如部门别、阶级别、客户别、供货商别…。 (2) 有关事的颜色管理：生产方面、品管方面、采购方面、卷宗方面、档案方面、窗体方面…。 (3) 有关物的颜色管理：材料方面、油料方面、管路方面、保养方面、设备方面、道路方面…。 (4) 有关成本管理的颜色管理：危险客户方面、财务报表方面、费用管制方面、业绩管制方面、绩效奖金方面… 3.目视管理、看板管理、颜色管理的实施要点： 首先，在现场作现品的管理，澈底的实施整理整顿。之后即着手下列各项工作： (1) 施行标准作业： 按照作业规范工作，并不断的检讨改进。 (2) 生产线停线的对策： 作业当中发生下列原因： 一 工程中不良发生 二 不遵守标准作业 三 缺料等原因造成生产线停止，管理者为不使生产线停线的速谋改善对策。 (3) 改善生产工程： 管理者若能目视生产实态，即会产生改善浪费的意识继而实施改善的工作。 1.目的：以最经济方式达成生产计划。 2.原则： (1) 最低制造成本 (2) 最佳产能运用 (3) 满足交货条件 (4) 提高生产士气 (5) 最少资金积压 (6) 最低占用场地 3.因素： (1) 对外－及时应付业务及交货之需。 (2) 对内－各单位之生产效率、成本、作业配合及物料供应等。 4.内容： (1) 进度安排政策的订定 (2) 生产安排前的准备工作 (3) 订单或工作负荷的计算与生产进度安排 (4) 设备负荷分析与设备工作进度安排 (5) 进度安排方法的确定 1.生产准备工作的内容： (1) 工作计划：包括生产产品、数量、交期…等。 (2) 人员准备及配调。 (3) 制品规范的核对。 (4) 参考样品或图面以查对产品品质。 (5) 材物料的准备及领用 (6) 工夹、模具的准备。 (7) 设备的点检。 (8) 生产日报表或生产看板的填记。 (9) 检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理。 (10) 其它协调事宜。 。 1.生产异常要项： (1) 订单内容不明确或受订内容变更应及时反应修正。 (2) 交期安排或排程异常应以交期变更连络单适时反应营业部门。 (3) 制造指示变更（数量、日期）应以制造命令变更单提出修正。 (4) 生产中发生制造异常，已影响产品品质，产量或达标率时，应立即异常情形提报，同时追查原因，彻底进行改善。 (5) 其它如价差、质差、时差、料差…等的异常反应 2.生产异常处理方式： (1) 由生产实绩与计划值比较以掌握差异情形。 (2) 设定异常水准以判断是否需及时反应。 (3) 运用目视管理以尽速获得异常情形。 (4) 异常情形应适时提报。 (5) 异常时应同时进行异常原因分析追查，以针对要项提出对策，彻底进行重点改善。 (6) 设定异常表单以利管理，例如： 一 生产异常报告单：显示生产异常情形及处理对策。 二 品质异常处理单：显示生产中品质异常情形及处理方式。 三 用料差异分析表：显示生产用料异常情形。 (7) 召开异常管理会议，以检讨异常现象并透过部门协商方式取得较圆满之处理对策并争取处理时效。 (8) 定期分析生产异常所费成本，并探讨潜在原因以研订永久处理对策并照会相关部门及人员执行。 1.绩效管理 (1) 绩效=计划 执行 考核 修正 (