GE策略发展历程.docx

階段背景/市場環境/競爭者整體定位業務領域突破策略具體作法成果效益硬體層面1980初中期1981經濟衰退、高利率、強勢美元、高失業率。GE事業體臃腫、階層繁多、對市場反應遲鈍，在全球競爭中（通常是日本）逐漸走下坡。第一或第二，不然就整頓、出售、或結束。三個主軸：核心事業、高科技事業、服務業放棄中央空調系統事業部、家庭用品事業部、煤礦開採事業部、消費性電子事業部；發展照明、金融服務、醫療系統等事業。躋身前兩名和提高生產力：剷除官僚作風、廢除策略規畫制度（由五頁的即時規劃方案取代）。人員縮編（把200名策略規劃幕僚的半數裁掉）。組織扁平化（從9層到4層）。1981~1990出售200多個事業部（收110億）；收購370個方案（支210億）。1981~1988刪減59,290個全薪職務和64,160個時薪職務（14位事業部總經理換了其中12名）。出售事業部裁撤122,700個職務；購併新增抵消裁撤的人數。GE總員工數從1980年404,000人，下降到1984年330,000人，並再下降到1989年的292,000人。逐漸轉向高科技和服務業1981~1985年，營業收入從272億小幅成長至292億，但營業獲利由16億大幅成長至24億。軟體層面1980後期1988年中硬體層面己到位。把焦點集中在組織的『軟體』層面，讓高生產力維持不墜，企業的文化必須有所改變。維持高生產力不墜加強個別事業部門競爭力組織文化去蕪存菁，塑造迅速、簡單、自信的特色；管理風格以開放、坦誠、務實為理想。精實計畫Work‐Out以及最佳作法Best Practices（將重點放在做事情的方法上面，而不該聚焦在做了什麼樣的事情）。選了9間成功企業來學習及仿效。除特定的工具和作法之外，把重點集中在開發高度有效的程序，而不是在員工的管制上；以顧客滿意度作為主要的績效評量；將供應商當作夥伴；強調必須持續開發高品質的新產品，而且產品的設計會同時考慮到生產的效率。1981~1987生產力以年平均2%成長，而從1988~1992平均生產力的成長率提升至4%。全球化1986~在美國本土已有扎實的根基，可以勇往直前躍上國際舞台。全球化的構想是各事業部，不是公司。1987第一或第二是以全球市場地位為衡量標準。將消費電子產品事業部與法國Thomson S.A.醫療影像事業部交換。與德國Robert Bosch（東芝的合夥公司）的合資；和Sovac的併購（法國的消費信用貸款公司）；收購匈牙利的照明公司Tungsram大部分股權。1986起讓各事業部門負責推動自已的全球化計劃，以符合個別部門實際所需。1989任命Paolo Fresco主導國際營運事務。1992年Paolo Fresco成為副董，是四名執行董事中的一員，負責促成國際交易。趁著歐洲景氣下滑，1989~1995投資175億，一半資金用在建設新廠房及設備，另一半則在約50項購併案上。1995墨西哥披索崩盤後，在6個月內收購了16家公司，扮演參與推動墨西哥景氣迅速復甦的角色。1997~1998亞洲金融風暴，單在日本，6個月內花了150億在收購案上。1998年底海外營收428億，是5年前的2倍。預期在2000年，美國本土以外收入，將占總營收一半，在國際化前一年的1985年時，海外收入只占總收入20%。更重要的是，海外營收成長率幾乎是國內營收成長率的3倍。培育領導梯隊1986~全球擴張和新企業文化運動展開的同時，重新調整290,000名員工的新技能，重新調整其心態，以配合新的策略方向與組織變革。企業文化改造重新定義與員工間的心理契約以誘因的效力重新訂定薪酬制度調整Crotonville管理學院的定位，把它從訓練及酬庸的性質，轉變為推動變革的引擎。Session C：檢討管理團隊的考核、發展、和接班規畫砸下4,500萬為Crotonville管理學院興建新大樓和改善設施；聘請哈佛大學Jim Baughman和密西根大學Noel Tichy，徹底改革管理學院的課程。360度回饋方案：每一個員工都要被主管、同儕、下屬評分，評分標準是1到5分，評分範圍包括團隊合作、品質關注程度以及願景。360度回饋計劃、績效評量、Session C人力資源系統作業結合，成為找出訓練需求、輔導下屬機會，甚至用於職業生涯的規劃—升遷、水平輪調或解雇。無疆界行為1990初期1990初期工業部門（industrial sector）發展減緩管理階層、全職員工、或時薪員工，這些團體標籤只會增加團隊間合作的障礙。整合式多元：消除工程、製造、行銷、銷售、以及客戶服務之間的障礙；沒有國內或國外營運的區別。無疆界行為擁護舊文化的人在GE無立足之地以整合模式將構想和專業知識傳播到GE上下充分學習最佳做法的成功案例；清除山頭文化觀念的人，包含據地為王、自我中心、不和別人分享、不找尋