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为何要用终身雇佣制
为何要用终身雇佣制?日本“经营之圣”揭秘
在创造了“经济奇迹”的日本,有4位企业家,被工商界视为“经营之圣”。他们是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫、本田的本田宗一郎。
这4个人中,现在唯一在世的,是稻盛和夫。
今年2月,稻盛和夫先生到访中国。14日上午,钓鱼台国宾馆10号楼,69岁的稻盛和夫先生接受了本刊专访。
稻盛和夫先生现任京瓷集团名誉董事长(会长)、KDDI集团名誉董事长、第二电电集团名誉董事长及au集团名誉董事长。
GE:京瓷是非常典型的日本公司。把企业建设为“员工命运共同体”极大地激发了员工的积极性,但是“终身雇佣”、“定期增薪”的做法同时会影响企业在成本方面的弹性,从而减弱企业竞争力。比如在经济波动或企业战略调整时期,京瓷如何在成本方面做出适应?
稻盛和夫:我们是一个家庭式的关系,互相关心、互相照顾--在经济不景气的时候,我们还能够互相体谅。
1974年,第一次石油危机的时候,公司收入下滑了三四成。在这个时候,是工会提出提薪冻结,要和公司共渡难关。当时很多其他公司的工会还在要求提薪。
GE:您最早在松风工业任职的时候,在公司不景气的情况下,员工为反对减薪而罢工,您是不赞同的。在此期间和经营京瓷公司期间这两种截然不同的态度,界限在哪里?--您认为京瓷只要团结一心,就永远不会碰上难以渡过的长期不景气的情况吗?
稻盛和夫:在松风工业的时候,我是一个职员;而在京瓷,我是一个经营者,态度自然会有变化。
但本质上,我的立场是一致的--企业是员工和经营者的命运共同体。作为职员的时候,要理解公司;作为经营者的时候,要强调员工利益。
在松风工业的时候,工会要求改善待遇,我为什么反对呢?因为公司本身的财务是赤字,作为员工,我也认为这种做法是无益的。我向工会提出,这种时候工人应该更努力地工作,来改善公司状况。只有公司蒸蒸日上,员工才可能改善待遇。
公司好比是父亲,员工是孩子,家里窘迫的时候,孩子还要求这个要求那个,作为父亲就困难了。这个时候作为孩子,应该帮助这个家。家里好了就会给孩子更多的支持。
京瓷以后还会多次碰到不景气的情况。就好比出门在外,天黑了,肚子又饿了,一家人如果团结起来,相互鼓励和帮助,就能够渡过难关--这是很大的一股力量。反之则可能走不到天亮。
越是在危机的时候,越需要团结,也越能体现团结的价值。
GE:“命运共同体”的做法,结果可能是团结,也可能是助长惰性,太照顾的家庭也容易出现懒惰、不愿意承担责任的儿子?
稻盛和夫:你说的对。对经营者来说,这确实是个很大的问题。
我们有照顾的一面,又有严格要求的一面--我们叫“成果主义”。在京瓷,工作业绩同样是重要的评价标准。如果业绩总是上不来,也会有严厉的批评和处分。
我们不是溺爱。中国的古人不是也说吗,越是爱自己的孩子,越是要让他到远方去旅行。
GE:就到批评和处分为止吗?比如说,“变形虫”(基层经营管理小组)是京瓷标志性的生产方式,如果有某个员工不接受这种生产方式所带来的变动--今天是组长,明天就不是了--您怎么办?批评的警示作用是很弱的。
稻盛和夫:的确,批评的警示作用是有限的。我们每半年对员工业绩做评价,A、B、C、D、E五级,得E的,升迁和工资增幅当然都会受影响。但去年是E,今年还是E,这样的人有没有呢?也有。
他的上司也会提醒他:你既然不想干,干脆别干了。他说:不,我还要干。那你就没办法。
GE:去年是E,今年还是E,这样的人有多少?我想京瓷一定做过统计。
稻盛和夫:这种人是很少的,百分之零点几。对他们我们也不会放任自流,会经常教育、帮助他。
我想说明的是,虽然我们是终身雇佣,但对于违法乱纪的人--比如挪用公款、欺骗等等,我们的处罚非常严格,也会请他离开公司。包括高级干部,绝不手软。如果对这种行为也视而不见的话,就可能会危害到整个公司。
GE:京瓷现在已是跨国企业,没有集体主义意识的西方员工认同“变形虫”这种生产方式吗?
稻盛和夫:我们在美国有2家大公司,一家是30年前成立的,现在销售收入是25亿美元;10年前我们又收购了一家公司,也发展很好,销售收入也是25亿美元。
在第一家公司,“变形虫”已深入人心。从各方面来说,这家公司都做到了跟我们在日本的公司一样。它全部是由美国人来生产和管理的。它的厂长,是从在厂里工作了20年、25年的员工中升迁上来的,而不是像绝大多数美国公司,从外面高薪聘请管理人员。
另一家公司没有完全做到上述这些,但“变形虫”也是采用了的。
“变形虫”只是一种生产方式,在输入这种生产方式的同时,我们还输入京瓷的经营哲学。
GE:“员工命运共同体”主要是一种激励。关于激励,有一种很好办法可以解决,就是员工持股。在员工持股
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