为何要用终身雇佣制.docVIP

为何要用终身雇佣制？日本“经营之圣”揭秘 　　在创造了“经济奇迹”的日本，有4位企业家，被工商界视为“经营之圣”。他们是松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫、本田的本田宗一郎。 　　这4个人中，现在唯一在世的，是稻盛和夫。 　　今年2月，稻盛和夫先生到访中国。14日上午，钓鱼台国宾馆10号楼，69岁的稻盛和夫先生接受了本刊专访。 　　稻盛和夫先生现任京瓷集团名誉董事长(会长)、KDDI集团名誉董事长、第二电电集团名誉董事长及au集团名誉董事长。 　　GE：京瓷是非常典型的日本公司。把企业建设为“员工命运共同体”极大地激发了员工的积极性，但是“终身雇佣”、“定期增薪”的做法同时会影响企业在成本方面的弹性，从而减弱企业竞争力。比如在经济波动或企业战略调整时期，京瓷如何在成本方面做出适应？ 　　稻盛和夫：我们是一个家庭式的关系，互相关心、互相照顾--在经济不景气的时候，我们还能够互相体谅。 　　1974年，第一次石油危机的时候，公司收入下滑了三四成。在这个时候，是工会提出提薪冻结，要和公司共渡难关。当时很多其他公司的工会还在要求提薪。 　　GE：您最早在松风工业任职的时候，在公司不景气的情况下，员工为反对减薪而罢工，您是不赞同的。在此期间和经营京瓷公司期间这两种截然不同的态度，界限在哪里？--您认为京瓷只要团结一心，就永远不会碰上难以渡过的长期不景气的情况吗？ 　　稻盛和夫：在松风工业的时候，我是一个职员；而在京瓷，我是一个经营者，态度自然会有变化。 　　但本质上，我的立场是一致的--企业是员工和经营者的命运共同体。作为职员的时候，要理解公司；作为经营者的时候，要强调员工利益。 　　在松风工业的时候，工会要求改善待遇，我为什么反对呢？因为公司本身的财务是赤字，作为员工，我也认为这种做法是无益的。我向工会提出，这种时候工人应该更努力地工作，来改善公司状况。只有公司蒸蒸日上，员工才可能改善待遇。 　　公司好比是父亲，员工是孩子，家里窘迫的时候，孩子还要求这个要求那个，作为父亲就困难了。这个时候作为孩子，应该帮助这个家。家里好了就会给孩子更多的支持。 　　京瓷以后还会多次碰到不景气的情况。就好比出门在外，天黑了，肚子又饿了，一家人如果团结起来，相互鼓励和帮助，就能够渡过难关--这是很大的一股力量。反之则可能走不到天亮。 　　越是在危机的时候，越需要团结，也越能体现团结的价值。 　　GE：“命运共同体”的做法，结果可能是团结，也可能是助长惰性，太照顾的家庭也容易出现懒惰、不愿意承担责任的儿子？ 　　稻盛和夫：你说的对。对经营者来说，这确实是个很大的问题。 　　我们有照顾的一面，又有严格要求的一面--我们叫“成果主义”。在京瓷，工作业绩同样是重要的评价标准。如果业绩总是上不来，也会有严厉的批评和处分。 　　我们不是溺爱。中国的古人不是也说吗，越是爱自己的孩子，越是要让他到远方去旅行。 　　GE：就到批评和处分为止吗？比如说，“变形虫”(基层经营管理小组)是京瓷标志性的生产方式，如果有某个员工不接受这种生产方式所带来的变动--今天是组长，明天就不是了--您怎么办？批评的警示作用是很弱的。 　　稻盛和夫：的确，批评的警示作用是有限的。我们每半年对员工业绩做评价，A、B、C、D、E五级，得E的，升迁和工资增幅当然都会受影响。但去年是E，今年还是E，这样的人有没有呢？也有。 　　他的上司也会提醒他：你既然不想干，干脆别干了。他说：不，我还要干。那你就没办法。 　　GE：去年是E，今年还是E，这样的人有多少？我想京瓷一定做过统计。 　　稻盛和夫：这种人是很少的，百分之零点几。对他们我们也不会放任自流，会经常教育、帮助他。 　　我想说明的是，虽然我们是终身雇佣，但对于违法乱纪的人--比如挪用公款、欺骗等等，我们的处罚非常严格，也会请他离开公司。包括高级干部，绝不手软。如果对这种行为也视而不见的话，就可能会危害到整个公司。 　　GE：京瓷现在已是跨国企业，没有集体主义意识的西方员工认同“变形虫”这种生产方式吗？ 　　稻盛和夫：我们在美国有2家大公司，一家是30年前成立的，现在销售收入是25亿美元；10年前我们又收购了一家公司，也发展很好，销售收入也是25亿美元。 　　在第一家公司，“变形虫”已深入人心。从各方面来说，这家公司都做到了跟我们在日本的公司一样。它全部是由美国人来生产和管理的。它的厂长，是从在厂里工作了20年、25年的员工中升迁上来的，而不是像绝大多数美国公司，从外面高薪聘请管理人员。 　　另一家公司没有完全做到上述这些，但“变形虫”也是采用了的。 　　“变形虫”只是一种生产方式，在输入这种生产方式的同时，我们还输入京瓷的经营哲学。 　　GE：“员工命运共同体”主要是一种激励。关于激励，有一种很好办法可以解决，就是员工持股。在员工持股