战略成本管理——海尔集团.doc

战略成本管理：从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 海尔集团基本情况 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营销业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。 2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界品牌。 海尔集团日常成本管理状况 本文从四个角度探讨海尔集团成本管理状况。 海尔集团成本管理组织机构 海尔集团组织结构概况 关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。 海尔组织结构分析 海尔集团理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。 “海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。 以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始崩溃。这是因为以知识、技术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。 海尔集团坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与网络服务网络。“海尔”现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。这种大规模的国际战略必将促使海尔集团组织结构的变革。 海尔集团成本构成 成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。分析海尔集团的成本构成，应该从两个方面着手：一是显性成本因素，是指列支在企业会计账面上的成本支出，因经营活动而引发的成本、费用开支。二是隐性成本因素，是指企业会计账面上未作为成本支出，但是能够对成本产生重要影响的因素。通过查阅该公司年度会计报表可以发现，其显性成本主要包括主营业务成本、经营费用、营业费用、管理费用和财务费用这几类。而主营业务成本又包括了工资、福利费、制造费、制造成本、折旧费等内容。 通过对海尔集团近几年主营业务成本构成情况表的数据分析，可以得出：该公司成本管理的主要内容绝大部分都围绕着财务会计报表反映出的显性成本。而且，由于采购和维护设备的成本随着固定资产交付使用直接计入了固定资产价值。因此，该公司成本管理的重点内容长期以来就局限于运行维护成本、制造费用、营业费用、管理费用等，而未涉及其他的显性成本以及全部的隐性成本。 海尔集团日常成本管理 海尔集团的日常成本管理主要针对采购成本、物资消耗成本和各种费用进行控制、考核及奖惩。 采购成本控制 公司对采购成本的控制由三部分组成：对材料采购的控制、材料入库与储存的控制和采购部分的考核。 对材料采购的控制：生产所需的原材料、辅料、配件等物资材料实行集中采购，目的在于实现批量采购，降低采购成本。 材料入库、储存的控制：采购的原材料、辅料到达公司后，采购人员应及时填制入库单，验收人员根据材料的不同生产厂商、产品规格等进行抽查检验，库管人员采取各种方法，认真验收。入库单一式三份，详细注明材料名称，规格型号、数量、用途、入库日期、经办人。一份交采购部门留存，一份交财务部门入账，一份作为库管人员登记。 对采购部门的考核：公司每年根据上年采购情况，结合实际情况，给采购部