[PPT模板]《人力资源管理实务》.ppt

* * * * * * * * * * * * 杨振宁面试 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 环保纸 * * * * * * * * Notes : * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 如何避免考核评价的平均化 考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值 如何避免对员工评价的主观偏误 看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 员工的申诉机制 深圳某危险品处理站 绩效沟通与工作改进的技巧 坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 ?微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。 ?案例分析与角色扮练: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？ 绩效改进计划表 绩效与薪酬如何挂钩 A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度 方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资 方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算 方法三的常见计算方法：?按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑ （员工基准绩效工资×员工绩效系数）] ×部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 ?等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 Ⅵ、如何有效地激励员工 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢 适应性效应的启示 物质激励边际效用降低，不持久，非物质激励的效果有时更好 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式 激励机制的设计技巧 机制是指为有效地促进或者控制变量获取资源的过程与方法的规则。 构成机制的基本要素： 资源：钱、权力、安全、机会、实物 变量：包括个体与群体 变量之间的关系：并列、竞争、合作 变量获取资源的方式: 自取、竞争、合取 资源分配的差异度: 大、小、层级区分多少 机制的分类 机 制 促动型机制 约束型机制 自驱型机制 竞争型机制 1、宗教信仰 2、彩票投机 3、粉丝追星 1、狮王争霸 2、鲶鱼效应 3、竞技评优 自驱型机制与竞争型机制的选择 当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模式主要利用的是自驱型机制。 自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。 竞争型机制的优劣分析 CASE 1： 绩效主义害了SONY? CASE 2: ATT副总裁的任命 影响机制激活效应的因素分析 资源总量的大小：越大越易激活 变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：越强越易激活 变量获得资源的难易程度（自我效能）：指投入资源的多少、竞争程度、实现目标的可能性与确定性 资源分配结果的差异度大小：越大越易激活。 巧妙管理和激励篮板王 丹尼斯·罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员——他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测——你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？ 在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了