王石是怎样炼成的（连载七、八）.docVIP

连载七：万科坚持做减法 ? 就消费人群而言，万科始终以拥有稳定收入、讲求生活品位和质量的中等收入阶层为核心目标客户，一方面这一市场层面有着较为广泛的社会基础，另一方面这一群体对万科公司的规范形象和品牌有着相当程度的认同，这就决定了在这一领域里万科有着独到的竞争优势。而万科在十年之中，坚持做减法，壮大房地产主业，并且在小区规划中注重人与人、人与自然的和谐相处，以良好的物业管理提升物业的附加价值更是广为业内人士称道。1998年1月，王石受到国务院副总理朱镕基接见，朱镕基对王石有关房地产市场走势和发展的看法给予了充分肯定。 ? 　　由教训到经验 ? 　　王石沉浮商海多年，颇有一些传奇故事。其间既有成功的欣喜，也不少惨痛的经历。随着年龄的增长和事业的发展，王石产生了一个越来越强烈的愿望：希望别人不要重复自己所走过的弯路。基于这个出发点，王石很热衷于同意气相投者探讨经营之道。十年来，和他交谈地产心得者不知凡几，但是真正像冯仑那样对他的独到见解能够有共鸣的还是很少的。其实，不知情者也就罢了，知情者深知，王石关于房地产的谈话，虽然大多都是那几个观点，但其实包含了王石在房地产行业摸爬滚打若干年的诸多心得体会。 ? 　　万科搞房地产从土地投标起家。由于投标买地成本太高，要想赚点钱就一定要在项目操作上有独特之处，所以几年熬下来，王石麾下练出了一支功夫过硬的队伍。但这已是后话，在开发前期，王石和他的同仁们是惨淡经营了好几年的。 ? 　　1988年，万科倾家荡产在深圳拿下的第一块地，其实归因于一个计算上的错误，当然，最终也归因于对房地产行业缺乏经验。当时，亲自上阵参加投标的王石，报出了一个令全场极为震惊的价格，事后被人骂为“黏线”。按照这个价格计算的楼面成本已高出当时市场的楼宇售价。1988年的房地产并不像这两年这么热，难怪有人骂他神经病。王石报价一出口，已知不妥，无奈拍卖官一锤敲下，覆水难收。当然，要弃标也可以，最多是损失一点定金。土管局官员鉴于该报价实在太超出意料，也劝王石不行就算了。王石当时经历了一场激烈的思想斗争：干吧，风险太大，成败难以预料；不干吧，“气可鼓不可泄”，刚刚入道就灰溜溜地败下阵来，以后何时再有机会固已难料，在地产界可就再也难以抬头。思前想后，王石咬咬牙，硬着头皮拍胸脯上。 ? 　　三年之后，该项目全面竣工，万科也不是点石成金，最后这个项目没有为企业赚到多少钱，但企业从此介入了房地产，积累了经验教训，而且培养了队伍，也可算是另一方面的收获。 ? 　　王石在深圳折腾了三四年，总觉得施展不开。1992年邓小平南方谈话发表后，全国掀起了改革开放的新高潮，王石感到这是一个大展身手的好时机，不可轻易错过，遂亲自出马，穿梭于全国各地，寻找投资机会。热情高涨之余，也闹了一些笑话，如今说来听听，也可给人一些启发。 ? 　　减法壮大主业 ? 　　从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部在总部，投资项目一旦立项，下属公司就享有经营权。另外，为了增强经营的方向性、目的性，万科还规定，下属公司一律不允许进行跨行业经营，否则，将进行严厉处理。 ? 　　1992年万科开始了跨地域经营，一时间12家外地分公司遍布大江南北，扩充速度比今日更甚：看上海、北京、天津，数月内销售数千套，光定金就收了几千万元的现金，靠的还只是卖图纸；望大连、武汉、鞍山，写字楼雄踞黄金地段……想今后财源滚滚，真是形势一片大好，不是小好！ ? 　　只可惜好景不长，风云突变，1994—1996年处处起火，王石调兵遣将四面救急。 ? 　　1997年，万科大举收缩，退回五大重点城市。大量遗留问题到2000年才陆续解决，尚有部分仍未处理完毕，武汉的楼最后要被炸掉。据悉，“武汉广场”整个项目给万科集团带来的损失达到6000万元。 ? 　　在以后很多年的很多场合，王石是最坚定的公司专业化运作的鼓吹者。他分析，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的。所谓多元化，是指企业经营范围广泛，“东方不亮西方亮”，但这样的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。万科为此曾付出不小代价。在公司原始积累期间，依靠多元化经营迅速成长，然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政策赚取超额利润的时代已经过去了，必须培养自己的主导行业。在市场不好的时候，主导行业的专业优势可以充分地显示出来。 ? 　　有很多人认为万科的多元化搞得很成功：地产业———精致典雅的万科城市花园，零售业———带旺了华强北一条街的万佳，娱乐业———夺得大奖的《找乐》、《过年》，饮料业———你我的“怡宝”，工业———美轮美奂的万科精品。 ? 　　但是，当时万科所有的项目规模都很小，市场占有率极低。面对激烈的竞争不得不不惜血本、拼死拼活地做到最好。等到品牌打响了，成本也上去了，这时候想要追加投资、扩大规模，集团的