[人力资源管理]岗位分析与岗位写实.ppt

岗位分析----示例 0 * * 岗位分析与岗位写实 第二部分 岗位分析 第三部分 岗位写实 第一部分 科学管理与劳动定额 泰勒与劳动定额 弗雷德里克·泰勒--科学管理之父与劳动定额研究的开创者。 1、搬运生铁块试验：对美国伯利恒钢铁公司五座高炉的产品搬运班组进行操作法改进研究，使生铁块的搬运量提高3倍。 2、铁锹试验：通过对工具的标准负载研究，对工具的形状、规格及材质的研究，对每一套动作精确时间的研究，得出了一个“一流工人”每天应完成的工作量。结果是堆料场的劳动力从400-600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。也开创了“动作研究”的先河。 3、发表科学管理原理：提出“以科学的法则代替经验的法则”，他于1911年发表了著名的《科学管理原理》一书，提出了科学作业方法原理、时间研究原理、按件计酬原理、计划和作业分离等科学管理原理。泰罗是科学管理的创始人，也是时间测定和操作研究的创始人，他在时间研究方面的贡献尤为突出。 4、不被时代理解的管理学家。 劳动定额与《冶金企业劳动定额标准》 冶金企业劳动定额标准 科学研究 时间研究 动作研究 苏联劳动定额研究 中国劳动定额研究 94年冶金部颁布 认识变化 技术条件变化 装备水平 操作水平 原有标准已经很难满足企业需要 岗位分析-----为什么做？ 管理层面： ◆分析岗位存在的价值 ◆清晰岗位职责与协作关系 ◆优化信息发布与反馈渠道 ◆推进人力资源管理体系建设 ◆发现、分析企业管理流程中存在的问题 岗位层面： 分析、界定不同岗位，尤其是相邻岗位之间的职责，工作内容、权限以及以职责为基础的工作关系、人员要求、发展途径等岗位因素。 达到： ◆清晰岗位职责与协作关系 ◆企业中的每一件事情都有人做，职责不交叉、不漏项 ◆每一个人知道： 自己做什么—职责 怎么做—工作内容 每一个岗位明确谁能做—岗位要求 人力资源角度： ◆人力资源需求计划 ◆人员任用 ◆定岗定薪 ◆绩效考核 ◆培训发展 岗位分析-----怎么做？ 确定岗位分析目的 审查、分析岗位信息 岗位分析结果应用 编制岗位说明书 确定并培训岗位分析小组 收集岗位信息 岗位分析应对事不对人 岗位分析的主体应由岗位人员、直接上级主管和人力资源管理专家共同组成 岗位分析-----主要方法？ 国内常用方法： 工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查法、工作日写实法、文献资料分析法、专家讨论法等 国外常用方法： 职务分析问卷（PAQ）、工作要素分析法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、职能工作分析（FJA）、任务清单分析系统（TIA）、关键事件法（CIT）等 工作实践法： 定义：通过工作实践，了解、掌握岗位要求的第一手资料。 优点：可以直接了解岗位的实际工作情况以及岗位对智力、体力、学历、经验、技能等方面的要求。 缺点：适用面窄（仅适用于短期内可以掌握的岗位要求，不适用于需要进行大量训练或危险性的岗位要求） 工作日志法： 定义：让员工以工作日记或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每一项活动按照时间顺序记录下来，以此收集岗位分析信息。 优点：信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。 缺点：使用范围小（只适用于工作循环周期短、工作状态稳定的工作），整理信息工作量大，可能会产生信息失真。 观察法： 定义：是最直观的分析方法分析人员直接到现场观察员工的实际工作情况，予以记录、分析，并整理为适用的文字资料。 优点：有助于了解岗位工作条件、环境、工具、设备等比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格。 缺点：分析者的旁观可能给工人造成压力，影响其正常的工作程序和工作方法；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位。 访谈法： 访谈法：岗位分析最简单最常用的方法，在很多其他分析方法中也是一个非常重要的步骤。其形式有个人访谈、集体访谈、主管人员访谈。 注意事项： ◆事先征得访谈员工直接主管的同意； ◆在无人打扰的环境中进行面谈； ◆向面谈者讲解岗位分析意义，介绍访谈大体内容； ◆以轻松的话题开始，消除面谈者的紧张情绪； ◆鼓励面