[管理学]战略管理的第三篇.ppt

第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 第三节 多角化战略 多元化战略发展阶段（1992-1998）通过企业文化的延伸和“东方亮了再亮西方”的理念，成功实施多元化扩张。海尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产品上。1997年4月，海尔控股青岛第三制药厂80%的股份。1998年，海尔的扩张目标投向了国家级科研机构；继该年1月对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，旨在以数字技术占领未来数字化家电制高点。此外，海尔还向生物工程、食品行业、金融保险等行业进行了扩展。这样，海尔的多元化战略就由相关多元变为了非相关多元化。随后海尔进入了PC、IT、物流、生物工程、服务、金融、餐饮、服装等众多非相关行业。 案例——海尔多元化经营的类型 第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 第三节 多角化战略 多角化公司通常采用事业部制。各事业部负责在各自的经营领域内确立优势，获取收益；而公司总部负责管理各事业部。 公司总部是一个创造价值的单位。至少有三种创造价值的途径：监督管理，防止不良行为；战略性扩张或重组；实现协同。 多角化企业的管理 第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 第三节 多角化战略 相关多角化的效益主要来自核心竞争力和资源共享。 相关多角化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源。 公司的角色—组织关键性资源的开发、积累、运用。 相关多角化公司的管理 第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 第三节 多角化战略 效益来自企业的资金配置和资产重组。相应的功能是战略管理和财务管理。 无关多角化公司好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷款户，如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创造的价值。 内部银行的三个优势：对“贷款户”可以进行有效的监管，对投资领域（增加新贷款户）更熟悉，可以在贷款户之间进行资源配置。 无关多角化公司的管理 第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 第四节 企业实现成长战略的方式 企业可以以多种方式实现成长战略，如内部开发、收购和合并 8.4 企业实现成长战略的方式 第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 内部开发的含义 内部开发是指企业通过内部创业,以开发新产品、进入新的市场,或者重新塑造市场,从而进入一个新的行业。 通过在企业内部开发，走自我发展的道路，是一种基本模式。内部创新不一定是最先进的创新,往往模仿者也采取这种战略。例如,公司不是一个创新者,而是一个模仿者,但却成功地运用了内部创业战略,进入了刚刚兴起的领域 。 第四节 企业实现成长战略的方式 第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 内部开发需要考虑的一些因素 (1)企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模。 (2)企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产业内其他企业的排斥行动 。 (3)新业务能提供多少利润及现金量 。 (4)战略实施是否得当。 （5）要为项目优先配置资源(人、财、物) 。 第四节 企业实现成长战略的方式 第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 内部开发需要考虑的两个特性 （1）时间性。企业在进行内部创业战略时，前几年的战略目标应放在建立市场占有率上，而不要只看重短期的获利能力。 （2）进入规模。进入规模的大小，对企业采用内部创业战略有着很重要的影响。从长期来看,新的经营单位以较大的规模进入要比较小的规模进入容易较早地收到效益。 第四节 企业实现成长战略的方式 第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 并购的含义 收购——一个企业购买了另一个企业的控制权或100%的股份，使被收购企业的管理纳入收购企业的管理之下。 合并——两个或两个以上的公司依照法律规定或合同约定合并为一个公司的行为。两个企业达成协议，在相互平等的基础上将运行合并起来，因为它们的资源与能力合并起来能创造出更强的竞争优势。 第四节 企业实现成长战略的方式 第三篇 企业战略选择 第八章 企业成长战略 企业并购的风险和收益 并购的收益 1.增加市场实力； 2.克服进入障碍 和进入风险； 3.避免新产品开发 的成本和风险， 4.加快进入市场 的速度； 5.提高多样化； 6.避免过度竞争。 并购的风险 1. 整合、协