[经管营销]9资源与能力理论.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * copyright ◎ 2005 by He Xiaogang * Basic Capabilities Related Performance 1. Innovation Capability (Product Process Innovation) Development Costs Time to Market 2. Production Capability (Produce Deliver to Customer) Quality Dependability Lead Time Cost 3. Market Management Capability (Market Sell Products) Brand Awareness Brand Reputation Customer Loyalty * copyright ◎ 2005 by He Xiaogang * * copyright ◎ 2005 by He Xiaogang * Strategic Value of Resources Strategic Value of a Resource = Its Ability to Create Sustain a Competitive Advantage 5 Criteria for a Sutstainable Competitive Advantage (a) Competitive Superiority Differentiate Firm from its Rivals (b) Inimitability (hard to copy) Physical Uiniqueness, Path Dependency, Causal Ambiguity, Economic Deterents (c) Duration Long-term Benefits, Not a Fad or Short-term Trend (d) Appropriability Able to Exploit the Advantage (e) Substitutability Alternatives With Same Advantages * copyright ◎ 2005 by He Xiaogang * 美、日、欧盟和韩国的竞争力 * copyright ◎ 2005 by He Xiaogang * 日本电子企业核心能力的形成背景 联盟、OEM、合作等方式技术引进 基础型研究 政府研发投入 应用型技术研究、产品工艺与开发 组织内部支持 ●网状结构 ●工作流动 ●人力资源 核心能力： ●知识资产 ●技能 外部支持： ●教育制度 ●产业政策 * copyright ◎ 2005 by He Xiaogang * 核心能力的困境 在核心能力管理过程中总是会面临困境（Doz,1999：67），最有价值的竞争力也许最难以管理，表现在：不够熟练的竞争力容易枯萎，太分散的竞争力容易失去份额，充分显露的竞争力不易改进，集聚太广泛的竞争力易于失去实质内容，培养的太久、太紧的竞争力容易形成刚性，而且容易造成在对新环境做出反应时缺乏竞争力。所以竞争力是脆弱的。 模仿式学习的“核心能力” * copyright ◎ 2005 by He Xiaogang * Case：微软凭什么取胜？ 实际上微软公司与其他公司大致都处在相同的经营环境下，并且在许多方面微软公司并非都强于其他企业，如在劳动力方面他和所有的美国计算机公司是处于相同的可选择状态；在资本力方面，他弱于当时的IBM等公司；在资源禀赋方面，他与其他公司条件相似；在科技力方面差于IBM；在组织力方面，当时其他公司已经拥有足够大的运营网络；在知识力方面，其他公司拥有的科学家和丰富的知识储备是微软无法比的，但微软公司却取得了极大的成功。 竞争优势并非来源于某一个环节、某一种要素，而是在企业家的作用力下与各种要素相结合，形成了一个系统、机制，不仅可以应对外界的变化，还可以在企业内部形成一种与众不同的更具有竞争力的精神，而这种内部动力源泉又是与微软的企业家行为、能力是密不可分的。 * copyright ◎ 2005 by He Xiaogang * 问题： 1、核心能力在多大的程度上解释了企业的竞争优势？ 2、核心能力学派与其他战略学派到底存在何种关系？ 3、核心能力的发展前景与问题解决途径是什么？ “为了摆这个‘V’字，咱们不知道摔了多少回” * copyright ◎ 2005 by He Xiaogang * 您 的 问 题 * * * * * * * * * *