14 erp项目的准备20071012.pptVIP

第 14章 ERP项目的准备 主 要 内 容 认识“实施” 实施是“一把手”工程 咨询公司的作用 ERP选型前的准备工作 选型原则 选择ERP供应商 选型步骤 正确认识对软件的修改 选型误区 ERP应用策略 自行开发 选择国外软件 选择国内软件 ERP市场概览 认识实施 何为“实施”？ 实施的必要性？ 实施的主体是谁？ 专家的指导起什么作用？ 何为“实施” 实施是在企业信息系统建设过程中，由相关人员组成特定项目组，根据客户的需求，向企业提供的一种个性化的、专业化的服务，更进一步讲是向企业提供一种有助于其实现管理目标的一整套、有价值的解决方案，并指导用户完成管理软件的客户化工作，帮助企业实现科学管理，降低成本，提高效率。软件实施是一项专业性很强的活动，需要由专业的咨询顾问和客户方项目人员协同完成。 实施的必要性 谁是实施的主体 ERP实施不是“交钥匙”工程 专家、顾问仅仅是指导者 企业自己才是实施的主体 ERP实施是“一把手”工程 容易立项，资金容易到位－做出项目投资的决策 重要性、复杂性与艰巨性－贯彻与实施 重视与支持 习惯用行政命令来推动和解决问题。 咨询公司的作用 建立咨询的理念 现代管理咨询 咨询公司在哪些方面可以助企业一臂之力 帮助企业制定IT战略规划 辅助ERP选型 为企业进行业务流程重组 提供科学的实施方法、严谨的项目管理方法 提供全方位培训，实现知识转移 ERP应用后的管理持续改善工作 ERP选型前的准备工作 成立筹备小组 教育先行 管理需求分析 知己知彼，有的放矢 成立筹备小组 教育和培训 教育和培训的重要性 教育培训的对象 高层管理人员、中层管理人员、业务员、计算机技术员 教育培训的内容 ERP原理及实施方法 ERP模块操作 管理需求分析 知己知彼，有的放矢 不同的生产类型 不同的业务类型 不同的企业 目标 规模 基础数据的结构 信息化基础 选型原则 选择一个适用的软件产品 兼顾软件的功能（物流、资金流、柔性） 兼顾软件的技术性能（可维护性、体系结构） 选择有成功用户先例的软件产品 既不能操之过急，也不要拖延太久 要考虑为了补偿不足的功能需要对软件做哪些修改或扩充 要保留原有系统中好的部分，同时考虑如何与现有系统相连接 软件体系结构 Kruchten指出，软件体系结构有四个角度，它们从不同方面对系统进行描述：概念角度描述系统的主要构件及它们之间的关系；模块角度包含功能分解与层次结构；运行角度描述了一个系统的动态结构；代码角度描述了各种代码和库函数在开发环境中的组织。 选择ERP供应商 看产品 看服务 看管理 看发展 选型步骤 市场调研-搜集产品信息 初选 复选 确定合作伙伴 商务谈判 正确认识对软件的修改 辨证地看待对软件的修改要求 让企业认同 改什么？谁来改？ ERP选型的误区 ERP无所不能 盲目攀比 不考虑投资效益 不顾自身规模与实力 主 题 ERP应用策略 自行开发 选择国外软件 选择国内软件 ERP市场概览 自行开发 优势分析 可以从企业最需要信息化的关键环节入手 可以针对企业的业务特点及管理功能进行针对性设计 有助于锻炼企业自己的IT队伍 风险分析 耗时过长，很难让关键人物保持始终如一的热情 项目开发人员协调不善，影响开发进程 项目组人员的变更会影响项目进程 囿于企业当前的业务环境和管理需求 不利于软件的改版升级 购买国外软件 购买国内软件 往事不堪回首 80年代 曾经的伤痛 ERP市场细分 国外 高端：SAP、Oracle 中端：J.D.Edwards、Baan、SSA、Peoplesoft、Movex、Fourth shift、Mapics 低端：Scala、Frontstep（Symix） 国内 用友公司的U8ERP、金蝶公司的K/3ERP、和佳ERP、新中大、浪潮通软Prolution、东软的ERM-Power * * 手工管理模式与手工业务处理流程 符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程 软件提供的管理模式与计算机业务处理流程 传统管理模式改造 手工业务流程改造 符合企业特点 重新设置企业流程 筹备小组的成员构成 企业决策层的成员，并包括业务部门、财务部门、IT部门相关人员 “精兵营” 筹备小组的任务和作用 组织ERP基本原理培训 对企业上马ERP项目进行可行性研究 调查同行业管理信息系统的应用状况 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 同软件商接触，评价和推选软件 宏观需求分析 企业该不该上ERP 有没有条件上ERP 什么时候上 微观需求分析 各部门业务处理需求 考虑软件使用权限的设置 业务报表需求 现有系统使用调查 优势分析 国外软件蕴含了很多先进的管理思想和管理经验 全面集成、技术稳定、功能灵活、系统开放 发展较为稳