管理故事-与“时”和“企”俱进的人力资源管理.docVIP

与“时”和“企”俱进的人力资源管理 【核心提示】：随着外部环境的发展变化，人力资源部门的角色正在发生转变，人力资源管理整体也在不断升级转型，当真正实现了将人力资源专业工作者的工作重心向业务和员工合作伙伴转变，人力资源部门也成为了企业的战略伙伴角色。 人力资源管理在企业管理中的地位越来越突出，重要性也越来越高。但不同发展阶段人力资源管理的重点和特点不一样，创业型企业对人的管理是以人情、关系为基础的管理，然后逐步走向制度化、体系化的管理，最后再过渡到主动让权、转变角色的人力资本管理。同时，随着外部环境的发展变化，人力资源管理整体也在不断升级转型。 一、人情为纽带的“人治” 一般企业创业初期，发展靠订单驱动，老板带着一帮人齐心协力做业务、闯市场，干好干坏以主观判断定夺，公司中并没有明确的制度约定，奖惩措施是非制度化的。该阶段没有专门从事人力资源管理的部门和岗位，什么事都由老板确定。但该阶段的一些做法、精神将逐步沉淀为企业的文化基因，成为将来企业制度化管理的行为基础。 二、规范的“人事管理” 随着企业的发展、规模的扩大，不再是三五个人、七八条枪，老板一个人很难管理到每一个人，不可能每一个都能用“人情”管理。 “老板一个人管不过来，需要设置更多管理层次的时候，为了保证一样的管理尺度和标准”。这时候人力资源的规范管理就提上了议事日程。“建章立制”成为了这个阶段的重点。 此时，人力资源管理“建章立制”最基础的是明确每个人干什么事、发多少工资、做得好坏怎么区分和评价。这样，岗位、薪酬、绩效等人力资源管理的“老三篇”应运而生，成为人力资源规范化管理的基础和主要内容。这时候由于专业分工的需要，企业逐步形成和建立专门的人力资源管理（人事管理）部门或岗位。 该阶段人力资源管理的特点是：以事为中心，主要工作是档案关系、人事关系、劳动关系等事务性工作：员工进入到一个岗位后自然发展，很少有规划的指导；同时人力资源管理部门定位低，只是执行部门，工作按部就班，自主性很小，很少参与公司决策。 该阶段激励是“胡萝卜”+“大棒”，以单纯的物质奖惩为主，绩效管理停留在劳动纪律和考勤等简单的方式上。 随着企业的发展以及企业所需人员结构的多样化，人力资源之间技能类型和特长差异明显，同样的人力资源，不同的配置方式，会产生截然不同的结果。这时就需要企业关注人力资源的配置和组织、人员发展，管理上需要从人事管理向人力资源管理转型。 三、把人当成“资源”的人力资源管理 人力资源管理将人作为一种重要资源，重点是对人的开发、优化配置，使员工能积极主动创造性地开展工作；对员工的培训得到重视和加强：人力资源部门定位为公司的参与决策层，直接参与企业的计划与决策，根据企业的现状，有计划、有目标地制定人力资源规划，工作的主动性较大。 这时的激励特点是除薪酬激励外，还有培训和职业发展的激励；绩效管理以当期业绩为主，辅以能力态度评价。 人力资源管理侧重于将人看成一种资源，重点在找合适的“萝卜”去填某个岗位既定的“坑”。随着企业面临环境动态速度的加快，需要员工创新地工作，在工作中创新，人才对业务的推动作用明显。由于引进了相关业务的优秀人才，开辟了新的事业领域，公司业务也进行了相应转型的事例屡见不鲜，同时人才本身更关注自身的长期发展。需要企业将人和组织的能力视为资本，使员工本身的职业价值和公司的价值同时得到增值。为什么同样的薪酬待遇，公司之间的人才吸引力差异巨大，很大原因就在于其能使人力资本本身增值的程度。 四、以人为“本”人力资本管理 人力资本管理是人力资源管理发展的高级阶段，不仅将人当成一种“资源”，而且当成自身有增值需求和在工作中能使企业增值的“资本”。处于该阶段的人力资源工作也向以人力资源规划为核心的战略合作伙伴转变。这时，人力资源的管理者必须充分了解所在分子公司／业务板块的战略，积极梳理需要人力资源配合的工作，并与各业务部门充分沟通，了解他们的需求，创新解决方案。 该阶段，有些大的企业（尤其是跨国公司）通过设立人力资源共享服务中心，集中处理整个公司内部人力资源管理的事务性工作，由于集中的专业处理，提高了处理的效率。还有，通过将人力资源的共享服务中心设在人力成本相对低的地区，也大大降低了成本。同时，也能保证各业务单位人力资源管理者有充足的时间从事战略性工作。(图1) 为了提高人力资源服务的针对性，每个业务单位设置一个HR partner主要协助业务单位的领导进行基于业务特点的人员和组织发展，以支持业务单位的业务目标。公司层面，有人力资源各领域的专家，主要定位是制定和监督执行公司的人力资源规划和政策，以及人力资源管理工具的开发等等。这样真正实现了将人力资源专业工作者的工作重心向业务和员工的合作