[历史学]第03章全球.ppt

全球運籌管理 第3章 全球運籌管理 本章摘要 3.1　運籌管理的發展 3.2　全球運籌管理 3.3　國際物流 3.4　全球運籌發展計畫與無障礙通關計畫 3.5　結語 3.1 運籌管理的發展 競爭環境日趨激烈，讓物流業不能再以安全、快速為訴求，除了原先所提供的服務之外，還必須提供企業客戶更多附加價值的服務。例如： 強化物流管理 進一步提供多點收貨、多點派送、定時定量……等服務。 快速回應速度 能夠更即時、更準確的提供物流服務，配合上、中、下游廠商的生產時程，讓生產在最短的時間送交到指定的地點。 運籌管理的發展(續) 確保物流彈性 根據不同的需求購買服務，提供高度彈性的物流能力，不論大量或小量，廠商都能享受到相同的服務品質。 進行商品處理 在市場附近進行測試與包裝，讓物流業者和企業客戶可以大幅降低物流成本。 增加回收能力 確保製造商產品售後服務的提供。 提供特殊服務 包括：低溫冷藏、全程保鮮、貨到付款、商品保全、低震動運送……等。 運籌管理的發展(續) 根據蔡宏明 (2000) 的整理，運籌管理一直到1970年初期，才開始被注意為人們所重視 (如圖3-1所示)。1970年代的運籌管理著重個別部門的物流最佳化，因而導致低效率及部門間的衝突產生。因此企業開始對物流進行統一調配與管理，使得物流所處的地位也日益提升。 1980年代，產品生命週期越來越短、消費者的要求越來越高，企業為了提升競爭力，必須快速將商品從供應商端送到客戶手中，以快速回應顧客需求並降低庫存，因此物流的範圍延升到部分供應鏈管理 (supply chain management) 的內容。 運籌管理的發展(續) 1990年代，全球化的競爭日趨激烈，從原物料的採購開始，直到將產品送到顧客手上，整個過程涵蓋全世界。此時物流的層次提升到全球運籌管理，整個架構包含資訊流通、實體運輸、存貨管理和包裝測試等功能，此時的運籌管理核心是由物料、商品、服務和相關資訊流程所組成。 3.2 全球運籌管理 一、發展全球運籌管理的理由 (一)供應鏈管理發展 產業間垂直分工、虛擬整合的態勢出現，使得企業的經營模式面臨了相當大的挑戰。許多企業開始專注於發展自己的核心能力，並將非核心業務外包，透過資訊科技的幫助，進行產業供應鏈上企業跟企業之間的串連，將企業內部的營運流程與其他相關企業營運流程相結合。單打獨鬥強調企業競爭優勢的時代 (如圖3-2所示) 已經過去，現在希望藉由企業間的合作，產生更強大的產業供應鏈競爭優勢。 一、發展全球運籌管理的理由(續) (一)供應鏈管理發展(續) Porter (1996) 指出，整體供應鏈中，企業間流程的串連與所產生的整合效益是其他競爭者所難以模仿與取代的。唯有有效整合全球性資源與產銷供應鏈，才有辦法抵抗持續增加的競爭壓力。因為這時代是強調供應鏈與供應鏈之間的競爭，而非企業跟企業之間的競爭而已(如圖3-3所示)。 一、發展全球運籌管理的理由(續) Ayers (1998) 結合了Porter (1996) 的策略理論，針對企業策略與流程相結合所產生的競爭優勢做了以下三類的歸納：(如圖3-4所示) 1.企業競爭策略之整合 此策略是生產技術的創新或是進行新產品的開發與行銷，該做法僅能局部性、短暫的改善企業營運情況。 一、發展全球運籌管理的理由(續) 2.企業價值鏈之串連 在一般企業裡，因為公司內的資訊系統與流程皆獨立運作，且散布在企業各功能部門內，因此容易產生各自為政與本位主義的問題。 許多企業利用ERP等資訊科技將物料、庫存、財會等功能部門的系統以及資源整合在一起，達到即時資訊的提供以及有效作業流程的設計。Porter (1985) 認為最佳化與協調的流程是創造差異化競爭優勢的基礎，而資訊系統是企業能夠有效整合流程的關鍵。 一、發展全球運籌管理的理由(續) 3.企業生產流程與資源之整合 在激烈的市場競爭中，企業很難兼顧由生產到行銷的每一個細部運作。因此，每一家企業均有其核心能力與非核心能力，藉由這些核心能力的串連以及將非核心能力外包，透過垂直分工，企業能夠在供應鏈的合作體系中發揮最大的效能。 在這樣的趨勢下，廠商的流程整合會從內部各部門的整合擴大供應鏈上、中、下游廠商間的流程整合，並在地理範疇上擴大到全球各地，因此全球運籌管理成為跨國廠商關注的議題。 一、發展全球運籌管理的理由(續) (二)國際化的趨勢 Dalton (1999) 認為企業致力於國際化的原因包括「開發新的外在市場」、「追求更低的生產成本」與「尋找新的合作夥伴」等。而無論何種原因，國際化策略擴大了企業的營運範疇，也讓運籌管理的範圍擴大到了全世界。 Dornier 等人 (1998) 認為在一般企業流程中，企業的營運 (operation) 指的是企業自原物料的輸入、生產製造、配送至客戶手中、滿足客戶需求