某省康复医疗集团战略、管控、文化项目建议书演示幻灯.pptVIP

资源整合战略——在医院价值链主要活动的价值环节进行优化和重构，在辅助活动的价值环节进行共享 财务会计管理 科研教学 人力资源管理 集团基础结构（infrastructure） 采 购 质量 价格 诊断 准确性 及时性 治疗 先进性 满意度 营销/品牌 品牌形象 定价管理 其他服务 客户管理 效率 辅助活动 主要活动 社会效益 医院效益 价值链模型 医院价值链：是医院各种价值活动的组合。按照与治疗服务核心业务的相关度划分为主要活动与支持活动 康复医疗集团资源整合战略目标：形成资源共享、划分科学、分工明确、沟通顺畅、运转高效、成本节约，能有效提高服务水平和效率的医院业务体系 根据医院价值链，面向患者，以实现病人价值最大化为目标，进行功能优化和部门重构，谋求资源利用的最大效率 诊断服务 治疗决策 卫材、药品等采购 治疗服务 投药 市场营销 客户管理 其他服务 （挂号等） 三甲医院 二级医院 社区卫生 服务中心 医疗设备 药品 检测设备 场所、技术、人员 临床诊断 人员 手术 住院 护理 投药 …… …… 优化和重构 病 人 价 值 思路： 以病人为中心，打破传统的以专科分科的医疗服务组织模式，根据条件建立医疗中心，如心脏病中心、糖尿病中心、偏头疼中心等 资源共享，在保证各成员单位的活力和自我发展的能力基础上，各种大型检查设备以及影像、检验、中心实验室等医学辅助科室可以共建共享 流程再造战略——以病人中心，重建面向患者的流程，实现业务流程再造 病人价值链分析 医院价值链优化与重构 目标确定 流程描述 与评价 流程管理 病人服务经历描述 医院绩效评估 重新设计流程 流程描述 与评价 病人价值评估 选择流程 突破式改善 渐进式改善 实施 成熟 发现问题和改善机会 基于病人价值链的医院业务流程管理操作性框架 首先通过对病人价值链的分析确定病人价值要素，然后根据分析的结果对医院的价值链进行优化和重组，其目的是识别降低成本的活动和消除无价值的活动，完成这一阶段后，对医院现有的业务流程进行优化或者重新设计 确定需要进行流程再造的清单 例：大型医院普遍存在着看病患者就医挂号、交费、取药排队时间长，等候医生看病时间长，等候检查时间长，医生诊治时间短的“三长一短”现象。据调查显示，患者的有效就诊时间很少，大约只占10%。而在整个就医过程中，患者的大量时间花在了非医疗时段上，医院流程能力普遍较为低下。 某医院为解决以上问题，对流程进行了优化，如门诊取消挂号，将划价、交费、取药3个环节整合，3个窗口合并，减少患者在排队上浪费的时间。 台湾长庚医院门诊作业，告诉病人预约的时间大概在哪个时段，看诊的时候直接到医院诊室里去，最后会随时启动几个机制，药房的部分已经开始配药，结账的部分，已经告诉他总帐是多少了。另外，在管制上，病人从诊室离开以后，到批价的时候有7分钟就是异常了 主要业务流程清单： 提出集团战略整合期实施举措 组织结构公司化 资源整合市场化 筹资模式多样化 分级诊疗制度化 集团管理信息化 医疗服务标准化 辅助功能社会化 完善法人治理结构 明确划分集团权力机构、决策机构、经营机构和监督机构各自的责权利关系 组建职业化、专业化医院管理团队 探索有效的经理层激励约束机制 推动医疗集团经营管理理念、管理模式、管理制度体系的专业化、国际化 组织结构公司化 调整内部组织结构 遵循科学、合理精简、高效的原则，组建集团组织架构 科学界定集团、成员单位的权责划分 建立有效的管理运行机制 构建科学的薪酬绩效体系 探索现代医疗集团管理制度，建立决策权、执行权分立、有效制衡的法人治理结构及内部运行机制 资源整合市场化 物质资源、人力资源、技术资源、品牌资源 整合 物质资源 统一管理、统一配置，避免过度建设和重复建设 大型医疗设备共享，促进资源利用最大化 人力资源 建立人员培训、交流机制 建立完善的管理技术人才激励约束机制 加强集团文化建设、职业道德建设 技术资源 整合各医院优势学科，做大做强 建立教学、科研、医疗的互动机制 品牌资源 建立品牌管理体系 以品牌效应为带动，开展战略性兼并收购 筹资模式多样化 拓 宽 融 资 渠 道 1、资金统一管理、全面预算管理 2、寻求政府资金、政策支持； 银行贷款 3、引入社会资本， 合作办医 4、引入风险投资 分级诊疗制度化、集团管理信息化、医疗服务标准化、辅助功能社会化 还将探索集团整合的其他实施举措，如： 分级诊疗制度化 建立分级诊疗、双向转诊的 利益分配和合作协调机制 集团战略 集团管理信息化 重视医疗、计算机、通讯的密切结合，提高效率，实现医疗与管理数据信息共享 其他整合举措 医疗服务标准化 统一制定标准化服务模式、工作流程、技术标准 辅助功能社会化 将后勤等辅助功能剥离或引入竞争，实现产业化经