0904郑大伦福建公司“省市县三级管理体系”培训材料简版0218.ppt

增值业务省市县三级管理体系 * 福州卓远文化传播有限公司 二零零九年一月 1 三级体系构建思路 2 目录 三级体系建设背景 小结与体会 3 第一章：三级体系建设背景 三级体系建设背景 福建移动增值业务在近年来取得了长足的发展，但同时也存在阻碍健康可持续发展的四大瓶颈： 发展用户的方式过于侧重简单捆绑，造成增值业务发展量质失衡； “重定制、轻使用，重捆绑、轻发展” 突出，套餐沉默比例较高； 部分未纳入KPI的基础指标发展缓慢。 发展瓶颈一 QUESTIONS 示例 （一不小心，随时都会掉下来！） 实效性如何加强？ 数据来源：2008年《数据业务会议》数据事例 发展瓶颈之一 三级体系建设背景 产品种类日益增多，营销手段较单一，渠道拓展和转型进展缓慢； 大众市场向分众、甚至微众市场转变的过程中，营销工作将更细、更精、更深，而当前的运营资源无法满足要求； 基层公司指标繁多而运营资源较为不足。 发展瓶颈二 QUESTIONS 示例 KPI KPI KPI KPI KPI KPI 省 市 县 KPI指标层层分解，造成县级单位指标多，压力大 营销力量不足如何突破？ （一不小心，随时都会掉下来！） 发展瓶颈之二 三级体系建设背景 省市县一体化运营能力薄弱，各级组织各自为战； 省统一策略无法有效贯彻，执行力层层递减，营销效果不理想。 发展瓶颈三 QUESTIONS 客户感知较差，增值业务投诉情况不断发生。 发展瓶颈四 QUESTIONS 示例 说明： 07年增值业务服务满意度低于全部产品及服务的平均水平； 07年第4季度增值业务投诉上升，其它下降； 合作业务和自有业务投诉仍居中前列。 如何进一步提升客户感知？ （一不小心，随时都会掉下来！） 一体化如何加强？ 发展瓶颈之三、四 第二章：三级体系构建思路 三级体系构建整体思路 驱动引擎 省市县一体化运营能力有待提升 通过构建“省市县三级管理体系”，清晰定位各级组织的职能分工，科学制定业务发展考核方式，合理调整营销服务工作模式，实现增值业务管理流程的优化重组。 考核指标分解方式有待优化 增值业务发展意识有待增强 目标设定 各级组织分工明确、流程顺畅、执行到位，实现发展健康化 让合适的产品在合适的通路上销售，实现效益最大化 三个转变 职能分工的优化重组 市公司 省公司 县公司 省市县三级职能转变将围绕减少、强化、移除、引入四要素进行展开，在资源总量不变的情况下，实现1+1+13的综合效益最大化。四要素内涵如下： “减少”即由多变少的转变，指原本负责的事情在工作量或内容等方面进行核减 “强化”即由少变多的转变，指原本负责的事情在工作量或内容等方面进行增加 “移除”即由有到无的转变，指原本负责的事情转移至其它层级组织负责 “引入”即由无到有的转变，指原本由其它层级组织负责的事情转移至本单位 减少、移除—强化 强化、引入 减少、移除—强化 强化、引入 强化、引入 职能分工的优化重组 省公司职能转变情况 省市县公司职能分工的优化 省公司为充分发挥资源掌控集中等优势，确保运营资源的优化与配置，将从“引入”、“强化”两要素入手展开职能转变。 强化 营销策划和运营管理职能：进一步强化营销策划职能，加强互联网的统一营销，对更多产品进行市场推广，加强精细化营销。 省市间的沟通协作：注重各增值业务营销战略和战术的可行性和有效性。在制定策略时，联合市公司进行共同研究和制定，并形成常态化制度。 引入 生产性职能：省公司发挥外部资源协调优势，通过新型省级商务渠道的拓展及合作营销等方式，承担生产任务。 直接承担市场指标：结合生产性职能的引入，直接承担部分KPI指标，并负责各类较不成熟的产品推广。 职能分工的优化重组 市公司职能转变情况 省市县公司职能分工的优化 市公司继续发挥资源协调及对县公司管理的优势，同时进一步强化生产性职能。将从“引入”、“强化”两要素入手展开职能转变。 引入 点对点资源管控：市公司将集中管理和使用PUSH、外呼等点对点直销资源，实现精细化分析和管理，提升资源使用效益。 直接承担市场指标：配合生产性职能的强化，直接承担一定比例的KPI指标。 强化 强化执行与拓展：加强本地营销案的细化和执行工作，并加强市级营销资源的合作、商务模式的建设、新型商务渠道的拓宽等。 指导监控：市公司将对县公司的实体渠道管理和销售促进进行指导及监控管理。 职能分工的优化重组 县公司职能转变情况 省市县公司职能分工的优化 各县分公司在实际工作中围绕“成熟渠道”概念，有效促进了渠道直接销售能力的提升，并完善渠道相关的营销基础工作建设，从“减少”、“移除”、“强化”三个方面展开职能优化。 减少 KPI指标：各类不适合县级单位的KPI指标 阶段性活动指标：集团、省市公司下达的各类阶段性营销活动指标全面实现 移除 非渠道类基础工作：外呼、PU