巧用妙语化解疑难：4：忌武断.docx

巧用妙语化解疑难之忌武断忌武断人们对于任何事物都会有自己的主观印象，但是作为企业领导，处理事物时却不可主观武断。一旦陷于主观武断，你就会越陷越深，最终的结果也便可想而知了。例如，有些企业领导会主观地下喜欢一些职员。这种情况的原因是多方面的，例如脾气不好，性格不和，或者在一些小问题上有些摩擦。这时，即使他认为这名职员是公司、企业中不可缺少的，但仍然避免不了对他的不客观，并且可能与日俱增；也会因此造成恶性循环，他愈来愈挑剔职员，职员的表现也便越来越差。这时，领导者所要做的第一件事便是承认自己的主观，承认对这名职员的不喜欢而影响了对他的评估。但这是一个很艰难的过程。避免自己的主观武断，必须从心理上消除许多障碍。例如你要认识到，身为一名企业领导，你可能会很敏感，或者你看问题有时会产生片面，等等，多找找自己心中的”死结”，便会在对人和事的评价上多一分公正。避免主观武断有多种方式可寻。凡是容易产生主观武断的地方，都会有相应的避免的方式。例如处理职员之间的矛盾和争执，就是很容易产生主观武断的时刻。对于发生争执的两个人，你不可能对他们的主观印象都一样。此时，你如果为避免主观武断而不去管它，显然是不行的。那么如何主持公正呢？首先你可以把两名职员找到一起，对他们阐明：“我们全体的团结是公司兴旺的基础，公司兴旺是我们每个人的愿望。”然后指出：”你们这样争执不休，每个人都应该负一半的责任。所谓“一个巴掌拍不响”。随后，你可以把如何改进双方的工作做为调停的重点和目标，而不去翻旧账看谁对谁错，因为一旦涉及这个问题，便会有很大的主观性了。因此，达到调节的目的就可以了，不必再“画蛇添足”。切忌喜旧厌新前文已然提过，人员的流动是一个企业必须面临的问题，因此，公司的职员中就会有新旧之分。有许多企业领导对于自己的旧部下因为多年使用，彼此十分熟悉，既知道工作的能力，又知道性格、特点，因此领导起来比较顺手，而对于新进的人员由于不熟悉、不了解，往往产生“不如老部下”的感觉。一个成功的企业领导，必忌“喜旧厌新”。新进人员，尤其是年轻人，大部有“初生牛犊不怕虎”的干劲。他们大都有在新的环境中、新的岗位上大干一场的愿望。领导如果能够利用这一点，发挥新人的潜力，其前景是十分可观的。日本胜利公司顾问松野丰吉就有过这样的感触：他是从松下公司到胜利公司的。胜利公司是个中型企业，如果按原来的方法，跟着大公司走，很难有发展前途，因此他认为胜利公司必须走自己的路。于是，他刻意招收青年才俊，任人唯贤。自然，年轻人们会出现一些小问题，但松野丰吉说：”青年人好比水泵，开始抽水时可能汲出有铁锈的脏水，可是过一阵之后，便会清水源源。年轻人自然不久就会流露出可喜清新的一面。他们有创新意识，有奋发向上的冲力，忍耐一段时间，人性的可贵局面就会表现出来。”他经常鼓励、赞美这些年轻人：“最近相当不错嘛。”“这方面再加点油就行啦。”这样，公司上下能够团结一致。正因为出于对新人的器重和信任，才能有这样的收效。1926年，松下电器公司需要在金泽市设立一个营业所，在入选问题上，松下先生忽然想起一个年仅 20岁、进公司不久的业务员，他工作有热情，而且非常精明，虽然进公司时间短，但已经表现出了才干。于是，他把那位年轻人找来，说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。”这使年轻的业务员大吃一惊：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。”松下先生以既是信任又是命令的口吻对他说：“你没有办不到的事，你一定能做到的。想想战国时代，像加藤清正、福岛正则这些名将，他们都是在年轻的时候，就拥有自己的城堡，能够统率部下。你已经 20岁了，不可能做不到的。放心，你可以做到的。”听完松下先生的话，这位年轻的职员表示：“我明白了，让我去做吧，承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会好好去干。”结果，这个年轻人工作奋发努力，干得相当不错。年轻人为松下的这种信任所感动，同时松下也为这位年轻人对他苦心的理解而喜悦，上下之间，产生了强烈的共鸣，正是靠这种凝聚力。松下得以发扬光大。经常可以听到工作资历较深的人对新人说：“我是这么想，你们是怎么想的？”这种语气看起来是向他们征求意见，实际上是希望新人对自己加以认同。新人会感到，既然经理已经是“这么想的”，问我们，我们还能忑么想呢。于是，新人就会很敏感听出你话中的意味，尽管有想法，也只有沉默。在处理同新人的关系问题上，有些企业领导经常有许多不习惯之处，因此他们经常抱怨“他们到底是怎么想的，我简直不明白。”“年轻人确实太难相处了。”这些话在领导们中间常常也会产生共鸣，但是这恰恰表明了这种偏见的广泛性。此他们经常抱怨“他们到底是怎么想的，我简直不明白。”“年轻人确实太难相处了。”这些话在领导们中间常常也会产生共鸣，但是这恰恰表明了这种偏见的广泛性。张华是个精明能干的女主任，虽然年过 40，但她们公司许多