人资成本控制与储备生任用问题讨论.docVIP

晚上讨论两个话题：1、淡旺季人资成本控制2、应届生储备相关问题 一、关于应届生储备问题 1、定位不清，随机的或者是非常主观的判断，将储备生放到企业各相关部门和岗位，既不尊重劳动者（储备生）的个人劳动意愿，也未真正从专业的相关性去衡量人才——哪怕是未来的人才的概念； 2、没有灵活的调整机制，前不久与一位长者说到这里，他的话很好，他说，储备生是一张白纸。那么白纸怎么画，画什么？作为一个学长我们考虑的，衡量的是什么？我们有没有和应届储备生做更多的工作的、专业的、事业的交流呢？事实上，是没有。 我想应该是在储备计划出台后，针对相关部门和岗位的需要，选择专业对口的应届毕业生，有时间，我们也放宽到去年毕业的学生。重点的专业的选择，那么成绩重要吗？我想说不是最重要的。只要毕业证、学位证、CET4齐全，就可以。当然我们还要测试一些东西，比如智力、反应、学习能力、EQ等。但是应该很清楚的是，所有测试只是参考。我们需要的是能致力于某个学科研究和钻研的，掌握了学习方法的，人格健全的，健康的年轻人。 储备生其实和我们企业招聘干部是一样的，我想今天还在职的人资都有自己成就的自信。但是应该没有人会自认，可以通过面试就可以判断一个人在未来1-3年的成就。何况他们只是一群孩子而已，或者因为不合适的成人感，或许他们还会做些让你啼笑皆非的事情。过高的期望是不合适的，我个人认为其实1-3月能逐步建立起良好的工作习惯就不错，能在半年内完成岗位的认知就很不错了，能在1年内基本掌握岗位的知识技能，能开展工作就很好很好了。 从第二年开始，有意识的给到专业学习方向，能够开始思考专业上的精深的，就是好孩子，也最终会成为企业的骨干力量。 3、培养的机制是怎么样的？人资的作用是什么？ 其实一家成熟的企业，应该是有很成熟的储备生成长的计划的。但是实际上，很多东西还在于具体部门的领导能真正的实现它。不光是知识型的培训，技能的提升，还有不断随之而来的挑战，很重要。作为一个业务部门的领导，要完全放弃掉过去的一些工作习惯，给到这些年轻人更多实践的机会。而人资的作用，第一是公司相关培训活动的组织，第二是不断与相关领导的沟通，需要不断提醒他们给到这样的机会给年轻人，第三呢是要保持对储备生的关注，学会保护他们——别因为一些些小错误放弃一个很有前途的青年。 前段时间看了《董存瑞》，如果不是老班长和后面更多的指导员似的人物，董存瑞不会成为英雄。很可能要么从富士康跳下去，要么呢就成为储备生的“坏典型”。千里马常有，而伯乐不常有呀。而好的伯乐真的是要发现那些潜力股，而不是人云亦云。保护也是要有办法的，就此打住。 对于储备生，其实待遇是很纠结的。因为他不是一个成熟的合格的从业人员，很多领导甚至觉得他们高不成低不就。其实呢，纠结是我们造成的。很多人往往怕他们做少了，所以呢叫去产线帮忙，叫他们每天忙着打印个文件，跑个腿什么的。个人认为这非常不妥当。知识分子就是知识分子，他们的价值在于头脑，怎么发掘是你的事。他就值那个钱，不得不给。今年华为的本科4000，硕士8000，当然是千挑细选的结果。但是对于一般应届生，专业对口的研发储备，个人认为3000元是合适的，（注意这里都是重点院校全日制的价钱），硕士呢6000是合适的。 人资的责任在于始终保持对储备生的高度关注，及时调整储备生的心态，解决他们遇到的问题包括生活上的学习上的工作上的问题。每个储备生都曾经花掉我们很多的精力，我们没有权利没有资格随便放弃一个人，这种理念需要不断的和相关经理及领导沟通。这样才能至上而下的关注储备生、引导和培养储备生。 二、关于淡旺季人资成本控制 之前呢，曾经一直认为这个最直接的原因是一个公司的PMC或计划部门，再多点呢就是一家公司的销售计划的管控 。 老板不断强调成本控制，但是不管是老板，还是财务部，甚至计划部门、销售部门都很难拿出一个真正可以实现的成本控制出来 。 在淡季，大量员工流失，但是反应在财务数字上，仍然是成本超标；在旺季，销售部门、计划部门、生产部门天天催着招人，却始终很难在一个短期完成你的招聘目标。 每年做人员流失时，每个人都在抱怨人资，为什么流失那么严重？而在冬季，10月份以后，如果是你的生产旺季，招不到人，简直要命；老板坚决不同意你的劳务支出，正常招聘已经很难招到人。 我的意见是：首先在公司建立起严格的工资总额控制机制，即工资总额与销售额挂钩政策。但是需要强调的是，对于淡旺季明显的企业，这个关系只是一种管理关系，不是简单的比例关系。什么意思呢？即你需要找到一个平衡点，不管是什么行业还是企业，你是需要找到一个淡季偏多一点的人数和工资额度，相对的，它不能满足你公司旺季的劳动力要求。 在此基础上，你就可以得到一个淡季或旺季工资的阈值，据此作出你的工资管控。 如果不能一次性的