O2O事业部项目管理规范.docx

O2O事业部项目管理规范（试行）为保障O2O事业部各项目良好运营，推动商城业务的整体发展，经研究对O2O事业部各产品推广流程进行项目化管理，根据项目管理的各项要求，制定本规范。（当前版本为2012年试行版，试行期间至2012年12月31日）第一部分 项目整体规范项目管理规范的实施要求各项目自本规范实施起，必须严格按照项目管理规范的内容实施内部流转，项目管理规范在与公司整体业务思路以及国家法律法规无冲突的条件下具有严肃性，任何个人不得擅自干预项目规范的施行；项目管理所涉及的人员、物资、系统资源、资金等关系项，在无涉与公司整体业务思路以及国家法律法规所禁止的条件下，一旦确立，任何人不得以任何理由干扰本规范规定权限下的使用与周转；本规范自试行之日起，任何更改，需经过全员公示并获得签字确认后，才能生效，失效之前所有项目管理行为以此前最终生效版本为准。项目管理的内容2.1 项目管理涉及的各要素如表1所示：项目小组 分类项启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义制定工作分解结构范围确认范围变更控制项目时间管理工作项定义、工作项排序工作项资源估算、工作项完成期限估算、制定进度表进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划编制团队组建、团队建设项目团队管理沟通沟通管理沟通、协作计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险管理计划、风险识别、定性分析定量分析、应对计划风险监控项目采购管理采购计划、外包计划询价、供方选择合同管理合同收尾表1：项目管理的要素分列2.2 同一项目的实施采用分组形式管理，根据项目发展流程，分为：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组； 2.2.1 启动过程组：负责项目的总体规划，项目可行性评估，制定项目说明书等事务； 2.2.2 计划过程组：负责项目的筹划，编制项目文件，成本估算，人力资源编排，风险管理以及采购计划的编制等项目组织实施的前期工作，本组主要目的是为项目经理制定项目内容和要求，寻找和确定项目经理，与项目经理确定项目文件（项目文件所涉表格详见附件：O2O事业部项目管理文档）；2.2.3 执行过程组：以项目经理为执行人，自行根据前期制定的项目内容，组织人员分步实施； 2.2.4 控制过程组：项目外管理人员参照项目管理文档内容，对项目流程进行各项控制程序和绩效管理，并根据市场因素的变化，处理项目经理提出的变更并会同项目经理确定变更后各项目文档的调整与重编；2.2.5 项目收尾组：为项目的整体绩效和工作成果进行评估，并了结项目以及项目所涉各项合同的未尽事项； 2.3 各分类项的协调根据表1所列要素所属的工作组为协调单位，各协调单位在所负责流程中完成与公司各权限部分之间的协调与沟通，并在各权限部门的协助和监控之下完成各流程要素的整合。项目管理流程3.1项目管理的基本流程节点图（图1）：3.2 项目基准流程3.2.1 由项目启动过程组中的项目发起人，持有对外或者对内确定项目资源的合同或文件文本，发起项目，并初步提出《项目策划任务书》的基础文件，经事业部管理层审核同意后，召集项目研讨会；3.2.2 由O2O事业部管理层在项目研讨会的基础上，确定项目计划组的参与人员，原则上项目发起人、市场策划人、项目经理人选、事业部管理层以及有必要参加的合同相关方共同组成计划过程组；3.2.3 由事业部管理层在获得公司管理层同意后，向项目计划过程组确定项目初步范围，由项目计划组制定项目目标，进行成本估算；3.2.4 范围和预算确定后，初步完成《项目策划任务书》，进行项目经理招标，确定项目经理后，由项目经理会同项目计划组其他成员完成《项目策划任务书》，获得事业部管理层书面确认后，签订《项目经营责任书》；3.2.5 项目经理选择需要的项目人员，填写《项目组成员表》，报请事业部管理层审批，如有需要调整的，事业部管理层与项目经理协调，协调一致后，事业部管理层召集项目启动会议，相关人员进入项目执行过程组（以下简称项目组），在项目经理的统一协调下，开始项目组工作；3.2.5 项目组成立后，项目组需要完成项目计划以及项目分工，编写《工作分解表WBS》、《项目进度计划表》以及《项目沟通计划》，并与控制过程组确认绩效管理细则；3.2.6 项目组负责项目的执行，按期上报《项目状态报告表》，控制过程组负责项目的监控，编制《项目风险管理表》，如项目经理提出项目变更，控制组需要在事业部管理层的指导下，进行项目范围的重新确认以及相关项的变更流程；3.2.7 项目运营期限结束或项目自行消亡，