kpi指标如何设计.docx

年度考评，季度考评，月度考评……现代企业，特别是现代的IT企业中已经普遍使用了这种战略目标分解操作并检验的管理手段，当然了，我们很多传统企业中或者家族企业中暂时没有导入这种工具。不过既然是先进思想，必然就有其优越性，考还是不考，这不是个问题 — 问题在于怎么考。KPI是量化指标为优先的，对于设计师来说很多东西一旦量化以后反而显得价值降低，比如：你半年时间做了一套概念设计方案，在创新程度上有突出的表现，但对于KPI来说，你的工作是在6个月时间内完成了一件工作，并且这个工作是你份内的，最多给你加一点创新分 — 但它无法解释这个方案能够带来的价值：它可以作为导入新产品的预研思路，可以作为客户演示的文档，可以作为设计部门的质量执行标准，可以作为PR中的产品宣传材料，可以作为行业交流的应用资源…… 设计的附加价值在KPI中经常是被弱化的。其实很多朋友也和我交流过，设计师的KPI应该怎么个打法，但由于我是被打方，所以我的很多具体方法有可能带有明显的怨妇情节，不太客观，也不敢随便说。今天让一个哥们给追着问，我就聊一下不成熟的看法，是的，这些方法有可能已经有企业用了，但大多数设计师遭受的KPI待遇还是水深火热的，“人为刀俎，我为鱼肉”的现象反复在发生。设计师的KPI指标应该如何设计？通常KPI中的指标为了保证客观，都是比较冰冷的，主要以业务绩效为主 — 完成了什么工作，工作的成绩如何，有哪些进步，有哪些错误。不过对于设计师来说，由于很多工作成果是定性衡量的，因此在设计师的考评中应该加入一些定性的因素，这些因素包括但不仅限于：工作态度，积极性，设计的创新能力和演示成果。最重要的是，KPI的执行过程中需要包含对设计师EQ的刺激和积极性的调动，如果你把KPI设计本身当做一个产品的话，如何让每个员工，特别是设计师身份的员工乐于参与其中，并重视起来，就是这个产品体验设计的环节。有很多情况下的KPI执行效率低下，并不是指标中的属性和定义出了问题，而是执行中缺乏体验的关怀。比如：对应KPI分数的奖惩措施一定要公开，透明，并严格执行，全体邮件表扬、年终奖金增加、公司荣誉证书颁布等等措施都应该尽量在考评后的一周内马上执行，我见过不少公司为了节省成本，任何时候都是只有口头表扬的，这极大降低了KPI的效用。设计师也是打工讨生活，没钱谁和你谈理想？物质精神都是很重要的。而大部分设计师的工作能力不强，其实根源是在于没有刺激和积极性差，我见过一个国内知名设计公司的做法：几个主力设计师的旁边有两台机器，常年是用于招聘的，但是这公司的人员流动并不强，为什么呢？因为一周来几个新的面试的家伙，旁边在操作，主力设计师就有想法：“我应该保证自己的能力不会被这些瘪三比下去”，“我现在不努力，下个星期旁边这家伙就坐过来了”，这就是我们常说的“鲶鱼效应”。执行环节的一些重要细节1. 日常考评更重要考评不在乎频率过快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在于考评的执行是否属实，有没有及时的提出问题。我们的一些企业中有一个卑鄙的现象：KPI被利用为公司较强利益团体中的排除异己的手段，往往在这种KPI指标中你会发现大多数的定性指标是由利益团体控制的，这就有点夺取定价权的意思。所以为什么要强调对待不同工作属性的区别考评，原因也在这里。日常考评就是每天，每周具体提出工作目标和成绩的要求，然后让员工自己对比工作质量和差距，主管与经理在发现问题后及时提醒修正，否则等到年底一次来个C的评定，很难说服人心，当然也就会爆发员工的心理矛盾“MD，太欺负人了，老子不干了。” — 其实，在他发生问题的时候，作为管理者的懦弱和无知没有帮助他看到自己的问题。2. 考评标准必须简单，统一，有说服力不同的企业有不同的设计岗位的要求，制定一个准确的，符合企业现状的考评指标才能让设计师有的放矢，比如你的企业只是需要设计部门做好日常工作，处理简单项目，就不要在KPI中放什么创新能力的要求来自我意淫，因为这些创新没有落地的土壤；又比如你的企业正在品牌塑造和用户体验环节设计举步维艰的时候，就不要在KPI中要求每月10套视觉设计提案，那不是最为重要的工作；更甚者，你的设计部门刚开始组建，成员也是新兵蛋子比较多，你的KPI里面的”S”级居然要求“至少获得两项国内重大设计奖项”，你不是抽自己嘴巴么？3. 永远获得好评的员工？我相信在为数不多的团队中，总有一些员工是那么拽的，永远比别人努力，永远能快速的出成绩，好不好？当然好。我们应该像保护大熊猫一样保护他们，但是中国人的中庸思维让我们认为“不应该总是给他打A”，要不“越优秀的人肯定就是越容易膨胀的”，好嘛，莫名其妙的来个B…… 问题反过来看，其实如果你的团队中出现了长期得A或者S的员工，证明的是你的团队的内部刺激不够了，明星员工的光环覆盖了其他人的努力，你应该从外部再找一个更牛B的