BC公司薪酬案例分析报告.doc

西南财经大学 Southwestern University of Finance and Economics 2009级人力资源管理 “薪酬管理”课程案例分析报告 论文题目：“ABC公司薪酬制度”案例分析报告 学生姓名：周婉莹 所在学院：公共管理学院 专 业：人力资源管理 学 号 成 绩： 2011年12月12日 “ABC公司薪酬制度”案例分析报告 本报告中出现的数字单位为：元 “ABC”公司薪酬制度存在的问题 问题（一）：薪酬制度与公司价值观匹配度不高 对于这个问题，我们从以下两个方面进行具体分析： 1.相同职位等级内部，个别员工的年基本工资偏低。 分析：这个问题在高级专业技术人员（主管）这一职位等级内部体现得尤为突出。如下图所示： “质量保证主管”的年基本工资为94791，与同一职位等级内部其他主管相比，相差最大值为132598，最小值为10011，比这一职位等级内部平均水平值低52128。在其他行业中的相同部门这也许很正常，而且整个ABC公司内部高级经理这一等级内部实行的并不是严格的“职位工资制”，那为什么这会成为公司薪酬制度的问题呢？我们且看一看ABC公司自发展以来一贯坚持的价值观：“创始人清晰地知道他们的业务是与人相关的，所以初始的有关质量，安全和技术领先的核心价值观保留到今天。ABC为他们提供的行业内最安全的产品而自豪。他们同样还有一些最值得信赖的产品。”对于一个企业来说，价值观是企业长期发展的导向，在这种导向力的驱动下在构建企业文化的过程中必然要与企业的价值观相匹配，使薪酬制度适应企业价值观和长期发展目标。在这种质量为导向的企业核心价值观的大背景下，企业的薪酬只有顺应企业的文化，处处体现企业的价值观，才能被价值观驱动带入长远发展的轨道。而本案例中ABC公司的问题就是个别在产品质量关中扮演重要角色的员工（甚至高级经理）年基本工资在同一职位等级内部偏低，与公司长期以来秉承的价值观匹配度不高。长此以往，会降低质量保证主管的工作积极性，不利于ABC公司在行业中的质量为王的品牌形象的树立，质量保证主管不仅仅是负责管理工作，更多的是公司品牌的象征，他们的工资偏低，很明显的后果就是公司上上下下对比后意识到质量主管不过如此，低估这个职位的作用也就是在蔑视产品质量对于公司的重要程度，这很显然与公司的价值观大相径庭，必然不利于公司长远发展和组织战略的实现。 建议： 提高负责产品质量员工的年基本工资，原则上最低应达到同职位等级内部的平均水平，这样对员工产生一种激励作用，员工会更加明确所在岗位对于整个公司的意义，同时使其提高责任意识，严把产品质量关。同时，对那些重要程度相对较低的职位应降低其基本工资以节约公司人力资源成本，节省下来的工资增加到对公司更重要的职位上来。针对高工资要制定相应的奖惩机制，即：产品质量检测出现问题出现时(一定时期内出现质量问题的产品件数多少来衡量)如何惩罚或者奖励员工。高工资和严明的奖惩机制两手抓才能使身在高层的员工时刻规范自身行为，提高责任意识和职位使命感，也是激励员工提高工作效率的良策。 2.生产部门运作经理年浮动收入偏低 分析： 从表中看出ABC公司的两大支柱部门：生产部和销售部，生产部抓质量，销售部抓市场。运作经理这一职位属于生产部门，与产品质量具有直接联系，相比其他高层管理着，高基本工资低浮动工资使员工对严把产品质量关的责任意识降低，不能很好的在公司中形成产品质量为王的品牌效应，产品的质量地基没打牢何谈产品市场？ 建议： 适当下调运作经理工资中基本工资所占的比例，节省下来的资本用来提高工资中浮动收入的比例，以运作经理这一高层管理人员为表率在全公司中树立责任意识，上下齐心，严抓质量，才是顺应公司价值观的不二法门，有利于公司整体薪酬目标的实现。 问题（二）：年目标浮动收入普遍偏低，年实际浮动收入大多为零。 分析：由表中可看出ABC公司薪酬制度的另外一个问题，年目标浮动收入偏低，即员工目标业绩奖金的业绩收入偏低，且年实际浮动收入大多数为零，只有少数的几个高层管理者和中层管理者的年实际浮动收入大于零，这一现象充分说明大多数员工未达到最初设立的目标，无法满足薪酬体系规定的硬性指标要求，也就没有理由获得这部分工资，这样造成了获得高浮动收入的少数中高层管理者与公司内部其他大多数未获得浮动收入的员工在薪酬上的高度不平衡和极端倾向性，客观上容易产