某集团以KPI为核心的全面绩效管理方案研究与再设计.doc

某集团以KPI为核心的全面绩效管理方案研究与再设计 3当前绩效管理方案的诊断与分析 目前房地产行业绩效管理中的普遍问题，诸如绩效管理和公司战略的关联 度较低;绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展; 考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏， 对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够 到位;考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核 指标;绩效评估沟通反馈机制不尽完善;绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员 工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视。 除以上问题外，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的 问题。在房地产行业，虽然不同的公司的部门结构不同，但规划和工程部门是 主要考核部门和难点。在企业规模大、多项目运行、人员交叉的情况下，考核 体系和考核核算过程会变得更加非常复杂。 3.1当前绩效考核现状 2000年前，集团对绩效管理的认识也仅仅停留在行为考核管理的层面上， 公司期望将考核作为控制和约束职员的工具。2000年以后，公司逐步建立和不 断完善了一系列的管理制度，包括人力资源管理制度，从行为考核管理到借鉴 MBO目标管理模式依靠自身的特点制定了一套以目标为导向的职员绩效考核制 度，对职员进行季度或半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。 但是也并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人 员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管 理相连接;中层管理人员缺乏职员绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能 掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段;基层职员没有意识到自身的 绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将职员绩效管理局限于人力资 源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训， 并且过分着眼于文档管理。 2006年初集团花费大量资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了基于平衡 计分卡BSC的绩效考核系统，但是由于咨询公司对企业的深入了解有限，加之 房地产行业的迅速发展就造成了建立的绩效考核系统在实施的过程中产生这样 或那样的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前，就己经让企业领导焦 头烂额，承认曾努力推动的绩效考核管理的效果不明显、不到位、不适应集团 的现实需求。 这是由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标 体系具有变化性和不确定性，这就造成了集团诸如企业绩效考核指标体系没有 形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链;虽然从战略的维度去理解、 设计考核指标体系，但在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指 标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持 逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、职员与职员之间的指 标缺乏内在的关联性等。 集团职员基本具备了绩效考核的意识与习惯;具备了一定的绩效考核方法 和绩效考核表格，如量化考核方法，目标管理法等;在绩效实施中形成了闭环 的管理;能够把绩效结果应用于人力资源其它版式块。 3.2平衡计分卡BSc初步应用 平衡计分卡BSC(BalancedSeoreCard)是1992年由哈佛大学商学院教授 罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价 这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使 企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这 些目标和衡量方法一般分为四个维度如下图3.2所示:财务、客户、内部业务 流程、学习与成长。 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标;财务性绩效指标可显 示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出 贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利;非财务性绩 效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手 段，而不是目的的本身。根据集团的实际财务要求和特点，总结出财务面指标 衡量的主要内容:包括计划预算、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高 生产率、资产的利用和投资战略等。 客户指标，平衡记分卡要求企业将使命和策略诊释为具体的与客户相关的 目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向:企业应当关注于是否满足 核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方 面:时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标， 后将这些目标细化为具体的指标。同理分析推出客户面指标衡量的主要内容: 场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润 一!3- 率。 在