公司精益（学员版）.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 自働化 精益制造原理的诠释 尽管实施了自动化，但从某种意义上来讲并没有节省人力。机器代替了人的简单工作，但是判断不了故障和所制造的不良品。 机器可以自己判断异常情况，并能自动停止，而不需要人来管理，这就是带人字旁的自働化。只有这样的自働化才能达到省人化。 出现异常立即停止生产线 坚决执行“三不原则” 改善原则之一 现场改善活动应根据问题和现场的需要 以改善的问题和实际需要为先； 等待和维持不会促进改善； 尝试着把自己逼到极限的地步，激发改善欲望。 改善原则之二 彻底地追求理想目标 首先在脑海中描绘现场未来的理想状态； 寻找现实和理想的差距； 必须向所有应该做的事挑战。 改善原则之三 遵循“三现主义”原则（现地、现物、现实） 消除凭资料、想象作判断的行为和做法； 用眼睛观察现场的一切； 按“现场第一”的方针行事。 改善原则之四 连续“五个为什么”，查清问题的真因 科学的处理问题的态度； 找出真因，才能进行改善。 改善原则之五 思想产生于行动之中 仅靠头脑去思考是不能改善的； 只有不断地去实践改善活动，才会产生新的想法 改善原则之六 改善活动应重“拙速”、轻“巧迟” “巧迟”——花费很多时间制作精美的改善道具 “拙速”——迅速地制作能满足需要、简单的东西 改善原则之七 改善设备之前，先改善作业 一切改善活动，先从“改善作业”做起； 改善设备的成本巨大； 改善作业不彻底将导致改善设备的活动失败。 改善原则之八 确保安全和品质第一 必须将安全放在改善活动的第一位来考虑； 制造品质优良的产品是一切改善活动的前提。 解决问题 （持续改进与学习） 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励他们、使他们成长） 流程 （杜绝浪费） 理念 （着眼于长期的思维） 挑战 持续改进 现地现物 尊重与团队合作 丰田人的变 革文化精髓 建立连续流的操作，式问题浮现 实施拉动生产，避免生产过剩 均衡生产 出现品质问题，立即停线 工作标准化，以达到持续改善 目视化管理，暴露问题 使用可靠的，经过测试的技术 培养和拥护能实现公司理念的领导者 尊重、发展及激励公司员工与团队 尊重、激励与帮助失业伙伴（供应商） 通过改进使企业能持续不断地学习 亲临现场，彻底了解情况 不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑 所有可能的选择，并快速执行决策 多数试图推行精益的企业所关注的层级 管理决策以长期理念为基 础，即使因此牺牲短期财 务目标也再所不惜 构筑 精益变革之魂、传承精益DNA “我们最重视的是确实执行与采 取行动我们总是要求员工： 何不采取行动尝试不同的方法 呢？于是，通过不断 改进，或应该说 是靠不断尝试的 行动已获得改进，就能提升 实务与知识。” —— 丰田公司总裁 张富士夫 建立 精益制造的持续改进文化 “当丰田公司与20世纪80年代致力于进军全球市场时，文化变革也成为其最重要的议题之一。在丰田看来，全球化并非只是在其他国家购买生产设备而已，而是要输出丰田文化复制丰田的DNA” —— 选自 TOYOTA WAY 2001 使变革 成为精益企业永恒的主题 他山之石：TOYOTA WAY 的变革精神 挑战——面向梦想的现实，发挥想象力，充满勇气和创造力 改善——时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善 现地现物——通过现地现场看清事物的本质 尊重人性——尊重他人，诚实待人，相互理解，互相负责 人才第一——培养人才，集合每个人的力量 1995年3月9日，在三星电子九尾事业场举行不良产品焚烧仪式之前，职员正在用铁锤砸烂产品（小照片）。02年11月5日设在欧洲最大国际机场法国巴黎戴高乐机场的高12米三层建筑物规模的以三星手机（又名李健熙Phone）为题材的巨大造型物。 他人之石：从新经营理念到Anycall神话诞生 文化变革： 使员工持续不断的进行改进 借助精益模式以杜绝浪费 看板 安咚 价值流程图 目视化 工作团队 5S 作业单元 形成 精益变革的冰山模式 谢 谢 大 家 THANK YOU * * * * * * *