中国公司长大剖析.ppt

中国的国情决定： 中国企业的管理必须从中国企业的具体实际出发;第一代 体力型企业家;中国当代二十年的改革开放， 国有企业家的发展也经历了三个阶段;中国企业的“产业竞争发展四阶段”;中国公司发展新特征之二——跨行业跨功能“八大转移”;**观点：中国公司发展新特征之三—— “中国企业管理的发展三步曲”;**观点：“中国企业危机周期”;“中国企业家原创能力”分析;** 观点：“中国企业的人才危机周期”;中国企业的产业发展和产业价值链：制造业;中国企业的员工价值生命周期;“中国员工的激励模型” 企业的基础性差异来自对员工的有效激励启动点;当前中国企业的管理： 如临深渊，如履薄冰，何去何从？;今日议程;当今中国公司的综合竞争力新公式;国有企业的所有权制度竞争力;;民营企业所有权制度竞争力;创业投资模式的实质：所有权制度竞争力;中国急需通过所有权制度 批量生产知识型5000万富翁 从而真正使中国拥有“创业投资人阶层”;今日议程;当今中国市场的竞争，是-------;董事会的改造分为四个阶段;第一个台阶：“有效管理董事会”;第三个台阶：“科学管理董事会”;第四个台阶：“成功管理董事会”;董事会管理的四个阶段， 构成了一个完整的整体——“芯”CHIP;中国公司的制度竞争力发展的“四个台阶”： 老总的八年交班计划;全面绩效管理 ——从董事会到基层;管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程;不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要不是来源于科学而是思想观念的转变;企业活动价值链;今日议程;影响董事会和高管决策质量的要素;董事与高管的选择程序;从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突;高管需要培养的能力类别与内容;;决策过程模型;寻找适合的人员;组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制;1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛(Fukutomi)提出的总裁管理生命五季节模型;寻找适合的人员;超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励;今日议程;“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素;企业主要信息系统分类;收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节;传递和存储过程中控制速度和信息的散失;矩阵式结构中的授权与沟通;矩阵式结构中的授权与沟通流程; 效率决定因素 管理对象;组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门;关键控制点和核心部门对推动力量的要求;根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权;主要管理流程名称 ;;办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总; 效率决定因素 管理对象;人力资源管理工作的内容与层次;绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环;绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核;处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点是不同的;处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也是不同的;绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面;绩效管理模型;设定绩评估的目标和关键评估指标（KPIS）是整个绩效管理循环的起点和核心;基于公司战略分解的绩效指标体系;一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”;工作描述体系包括纵向和横向两个维度;“监控与评估”是根据绩效管理的目标对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距;;;欢迎就具体问题深入探讨！;建设企业文化出 促进可持续发展;文化与知识;企业行为;今日议题;中西方组织管理文化的比较;中西方不同人性假设的差别;中西方价值判断的差别;中国人重内容，西方人重形式;中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭;今日议题;文化管理是企业管理发展的重大趋势;企业文化的八大作用;畸形式的企业文化导致安然的毁灭;适合的企业文化推动联想的发展;四种类型的企业文化;企业文化的三个层次——核心层、制度层、物质层;企业文化的核心层-价值观、愿景、使命;企业价值观举例：我们在追求目标时遵循何种准则？;愿景举例：我们渴望成为什么样的企业？;使命举例：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？;企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。;今日议题;企业文化内部诊断;企业文化外部诊断;企业文化现状评价;确定符合企业发展的文化模式;企业文化核心层的导入和再造;诊断 企业 文化;如何实现激励管理