中型超市整改.doc

中型超市整改 中型超市整改 2010年06月17日 　　— 店铺环境差，缺乏吸引力：灯光暗淡，通道狭窄，地面损坏严重；地下商场先天不足。 　　— 店铺整体VI形象缺乏，既没有突出的标识，也缺乏基本的识别和商业气氛； 　　— 商品结构老化，整体商品价格带定位比较低，到处是一元货、两元货，随之带来顾客群层次也越来越低。商品缺项严重，名牌商品，领导性品牌缺乏；同时单品数过多，缺货比较严重。 　　— 商品陈列杂乱无章，除个别部门某些商品之外，大多数商品没有体现陈列原则，陈列没有美感和视觉冲击力，难以激发顾客的购买欲望。 　　— 货架款式陈旧，货物无处堆放，满地乱放，存货区不足，且杂乱。 　　— 日均销售徘徊在较低水平，管理层和员工，面对强大的对手，缺乏竞争的信心。 　　平心而论，你可以在中国的很多市、地、县看到这类超市，如果说的残酷点，就是一个堆满了货架和货物的大屋子。当管理水平更高的对手来了时，就面临市场的淘汰。 　　我们经过初步评估，认为： 　　— 地理位置比较优越，处于传统繁华地带；距离政府机关较近，距离“富人区”较近。具有一定的消费潜力。 　　— 商品结构急待改善。销售具有提升的空间。 　　— 从公司老板到商场人心思变，对于变革有比较迫切的要求。 　　根据和委托方商议，我们从店铺形象及总体布局、商品、陈列、服务、流程及培训、促销活动组织六个方面做咨询和辅导，为期两个月。 　　— 该商场位于一家百货公司地下负一层，中厅有天井直通顶层。中厅有两个出入口，外面还有两个出入口通到大街上（该地区地势不平）。 　　— 该商场属于环形商场，内外有4个门，内外双循环构造。但是商品设置却简单搬用方形商场条块分布，造成顾客按照条块聚集，里通道有顾客，占商场面积60%以上的外通道没有顾客，尤其是居于外通道的非食品家杂、针织等部门，比较冷僻，销售不佳。 　　— 同时为了更多的陈列商品而安装货架和堆头，将通道变得很窄，主通道不到1.5米。顾客动线不清晰。 　　经过思考和实地研究，我们提出了双环形布局的建议： 　　即开拓内外两条主环形通道，打通内外通道的交叉通路，把非食品放在内圈，把食品、洗化等生活必需品放在外圈，通过外圈食品客流带动内圈非食品客流。将主出入口全部放在商场东侧，减少一个出入口，逼顾客进来转圈，走遍整个商场。 　　我为了简单说明这个布局，编了个顺口溜：“打通主通道，内外双循环，食品围四边，非食站中间，出入口合并，逼着顾客转。” 　　同时根据商场四个角都是死角的现实情况，设置了刚性需求的商品部门，并且注重各个商品部门商品之间、动线之间的逻辑关系。尤其是最死的一个角，考虑到距离本地最大的妇产医院距离比较近，所以设置了儿童区，将婴儿食品、奶粉、服装、玩具等集中起来，还设置了儿童乐园。 　　其实在我们没有来的时候，他们就有了一个初步的想法，为了减少死角，准备把原有额生鲜区厨房、操作间等砸掉，然后重新在另一头死角设立生鲜区，以带动人气。 　　我们的方案出来后，委托方初看想不通，后来经过详细说明，委托方不仅接受了这个意见，而且认为这个是一个创造性的布局。而且最直接的好处就是省下了生鲜区搬迁的大笔资金。 　　布局一定，其他的事情就好办了，我们设计了漂亮、实用的货架储货区、柱子处理方案、服务台改造方案、出入口改造方案等。 　　一个4500平米的超市，单品数量居然和1万平米的超市一样。单品数越多，管理难度越大，管理成本越高。最重要的是，导致商品价格带混乱，结构不清晰，市场定位不准确。经过艰苦的梳理，全店单品数被砍掉一半。 　　当店长助理拿来薄薄的20来页的店铺管理流程的时候，我简直不相信自己的眼睛，就这20来页里面还包括了员工仪容仪表的要求。经过再三询问，我确认就只有眼前这点流程了。委托方领导告诉我们，先后来过几拨老师，他们手头也有10多本其他超市的管理流程，但是不知道该如何使用，与他们的现实要求相距甚远。 　　我想起很多国内连锁超市到处搜集国外超市的工作流程的事情。搞连锁的都知道流程的重要，决定了模式是否可以拷贝，但是其实真正能搞出来适合自己的流程，并且贯彻执行的寥寥无几。没有适合的、成熟的，而且能不断发展的流程，就无法完成模式复制，所以出现了一个连锁体系下不同的店铺，工作方式、管理模式、销售业绩差异很大。阻碍了企业连锁化的进程。 　　委托方看到了流程的重要性，希望我们把流程改造作为重点。我们把这个工作分为四步进行： 　　第一步：我们根据委托方企业的实际情况，编写了一般工作流程25个，特殊工作流程两个，并且配备相应的表单。这些流程既不是沃尔玛、家乐福、也不是华润万家，而是充分考虑到了委托方人员条件、企业结构、硬件条件、社会环境等因素，完全属于委托方企业的，结构完善、严谨、细致和切实可行的流程。 　　第