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跨越“10天”的争战 ——广东东风易进工业有限公司ERP应用管理实践 摘要： 在外资汽配企业杰克塞等竞争对手的眼中，东风易进公司的可怕之处在于其现在20天的存货周转期，而在2002年，东风易进的存货周转期还与大家一样，都是30天。 领先十天的时间，足以使东风易进在同一起跑线上将对手甩开。 东风易进继承了其台湾“母公司”信息化的管理思想，加上本土化的选型，嫁接的信息化之花格外艳丽 关键词：生产制造解决方案、配套产品、存货周转率、预测+客户订单、插单 每当上游厂商“风神”汽车从花都驶出的时候，东风易进公司的总会计师，ERP项目总负责人周惠就开始计算下个月“风神”的产量，因为计算“风神”的产量，其实就是在计算“东风易进”的产量，在风神每一辆出产的车上，几乎都带着东风易进配置的或多或少的汽车配件。 风神3号车空调现已完全交由东风易进负责，供货量达到100%。而在风神2号推出恒温空调之时，东风易进就已经开始提供风神近70%的空调设备。快速发展的市场环境，让风神在汽车行业的快速崛起被视为“奇迹”，也让东风易进进入自身也无法控制的快速跑道。 强大的利润空间使东风易进在2002年前3季度就已突破2亿的营业额，而其产品的触角也伸向了郑州日产、美生等汽车。 然而，利润空间大了，引来的竞争对手也多了。汽车行业的迅猛发展凸现出汽配行业巨大的商机，在“本地老虎外来狼”的一并争夺中显得异常激烈。特别是以杰克塞为代表的外资企业的长驱直入，使得各汽配厂商的压力增大，利润渐少。 “与其说东风易进现在是商机四起，倒不如说是危机四伏。”——东风易进总经理杨春夫心里十分清醒。 “如果再不能在发展轨道上将对手甩开，如果仅仅将大部分希望押注在上游厂商身上，东风易进能否保证以后，在汽配行业中一如既往的潇洒生存，要打一个大问号。”——在东风易进的快速发展之路上，周惠明显感觉到原有管理系统不协调带来的压力。 担忧不是多余，东风易进环顾四望，寻思突破之道成为当务之急。 广东东风易进工业有限公司 为适应世界汽车工业的发展和中国国内轿车零部件国产化的需求，2001年，惠州东风车城股份有限公司与台湾裕汽、永彰、东风、联城、友永、健泰五大汽车零配件厂商合作投资26000万在惠州成立东风易进工业有限公司，生产各类汽车零部件及相关的配套产品。该项目总投资26000万人民币，注册资本10000万人民币。 东风易进汽车的主要产品为汽车仪表板总成及相关零部件、组合仪表、油箱浮筒及相关零部件、内外装饰件及相关零部件、安全气囊及相关零部件、空调系统及相关零部件、热交换系统及相关零部件、排气系统及相关零部件、悬吊系统及相关零部件、人造木材与自行开发产品汽车电子通讯系统及相关零部件，其它汽车相关原材料及零部件以及以上各相关之设备及模、夹、检、治工具等。是日产、东风等著名汽车制造企业的重要配套供应商之一。 东风易进组织结构图 东风易进公司信息化状况 东风易进公司现有主要作业仍采手工处理，仅有财务部、仓库使用电脑化管理。具体状况： 硬件：东风易进公司电脑硬件配套较齐全，各部门（除制造课外）均有电脑使用，内部已建立一套稳定的NT网络系统，有专门的电脑人员管理。 软件：整个公司还未建立起全面整合性的管理系统。财务部与仓库使用用友ERP处理有关库存、总账会计、材料核算等部分。其它部门仍未使用专业的管理系统，一般使用EXCEL处理工作。 经营管理特征 作为与整车厂商合作的配套厂商，东风易进具有鲜明的管理特征： 1、计划的变动性较大：公司销售业务预测计划+客户订单型。即业务每月做今后4个月的销售滚动计划，生管据此作生产与采购规划，同时再依据客户的正式销售订单作调整。在国内汽车消费日渐红火的情况下，补单的情况经常发生。 “当遇上客户插单补单的情况，我们要先查成品库，然后再查原料库，如果帐上不一致，就没办法重新排生产单了。”—－杨春夫。 2、产品成套组件出货：即公司不出成品，只出套装的零组件。如空调器，出货时，并不是常见的装配好的空调，而是分拆开的零组件，以供客户线上直接安装。这要要求业务、库存管理上，既能作整件管理，也能作零组件管理。 “各个部门，各个产品都用各自的EXCEL，比如在产品出货上，业务部门一个帐，生产部门是一个帐，仓管和车间可能又各一个帐。”——周惠 3、产销协调（MPS）重要性：如何作好产销计划，既能满足客户紧急要货，又能合理安排内部产能，对于生产管理而言很具有挑战性。 4、由于整车厂为适应客户要求的多变性及竞争的激烈，车型不断推陈出新，这也要求配套的零配件厂商生产计划的相当弹性及成本的严格控制，采取“零库存”管理方法（大型企业的供应链管理模式）。既要能满足客户紧急要货，又要不断调整自己