[管理学]TCL 多元化战略 讨论稿.pptVIP

TCL的4+n产业架构 4+2: TCL集团决定自2008年1月1日起，构建多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团，以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群，六大业务单元重组为全新的“4+2”阵容。 4+6: 2011年8月,TCL以系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产为六大业务的4+6新产业组织架构，产业划分进一步明晰，协同效应正显著提升。 复杂型多元化战略 思考： “4+2” “4+6” 收缩？OR 扩张？ 1996年底到现在，是李东生担任董事长兼总裁的时期。这一时期TCL开始了大规模的多元化扩张。 TCL元老们的分片管理随着TCL集团业务领域的拓展开始蔓延，他们开始在移动通讯、电工、数码电子和白电领域拥有各自的领地，形成新一批“诸侯文化”的印象。 对于TCL内部的“山头主义”，李东生一直有着清醒的认识，他曾明确表示，TCL这样的大企业发展到某个阶段，要更加强调发挥协同效应，企业内部资源共享，但是企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展，TCL的企业文化也一直避免这种倾向。 诸侯文化山头主义 并购是多元化战略实施的方式之一，其中文化差异所引发的冲突往往是致命的。 TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。” 借船出海 ——TCL收购汤姆逊 文化理念差异 in 并购 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。 2003年11月4日，TCL与汤姆逊签署彩电业务合并重组意向书，共同组建新公司TTE，TCL占六成以上的股份，处控股地位。 第四组：谢凯欣 徐嘉敏 周士淇 郭城杰 梁秀文 ——多元化战略分析 Contents: 多元化战略的原因 2 多元化战略的优势 3 多元化战略的劣势 4 多元化战略的风险 5 TCL多元化战略历程 1 历程 优势 劣势 风险 原因 TCL多元化战略历程 1993 品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。同时，TCL着手导入CI系统，为了适应多元化战略的需要. 1995 改组其组织结构，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。 1997 TCL集团公司再次调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。同年研制并生产出TCL王牌大屏幕彩电， 1998 TCL与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；同年10月，TCL金能电池有限公司成立。 1999 TCL移动通信有限公司成立，进军手机制造行业；同年TCL斥资控股翰林汇软件产业公司，大举进军信息产业。 2000 TCL成立北京天地人家网络技术有限公司，亿家家网站开通，进军互联网。2000年12月，通过资本运作兼并中山索华空调成立TCL空调器（中山）有限公司。 2001 TCL集团兼并无锡永固电子公司，成立TCL数码科技（无锡）有限公司；12月，TCL对TV、AV等家电信息相关产品进行资源整合，成立多媒体电子事业本部，形成一个全新的以各事业部为虚拟企业架构的管理模式。2001年4月，与台湾瑞智精密股份有限公司合作，成立TCL瑞智（惠州）制冷设备有限公司，进军空调压缩机行业。 2004 TCL白家电与青岛威士电器合资，建立TCL电冰箱青岛工业园；同时，TCL集团和东芝电器营销株式会社（“TCM”）签署谅解备忘录，成立两家以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。2004年7月，TCL在广东省南海成立TCL家庭电器（南海）有限公司，正式进军小家电。 2006 从2006年开始，TCL的业务压缩到以彩电，通讯和电脑为核心的三大业务板块上来. 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 是有限度的相关多元化 大规模的多元化扩张 大规模的国际多元化的阶段 有计划的收缩业务 相关纵向多元化 多元化阶段 TCL——多元化战略分析 历程 优势 劣势 风险 原因 ★原因一：分散经营风险的需要 ?彩电市场竞争和不确定性的增加 ★原因二：整合剩余资源的需要 ?营销网络的最大化利用 ★原因三：战略目标的需要 1、彩电行业竞争激烈 价格战是中国彩电行业常用的营销手段，为.了促进销售量，行业大企业会经常提价而占领市场份额。 2、彩电的替代产品竞争激烈 互联网、电脑、手持式电视以及电影院的 3D效果等都对彩电造成一定的冲击。 3、“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里 多元化战略可开拓市场、互相弥补，降低风险。同时, 给企业带来新的发展机遇。 原因