去家族化生存：美的路在“何方”.docVIP

/哆啦编辑 去家族化生存：美的路在“何方” ●何老板有意培养方洪波，在美的尽人皆知 带了几年，帮了几年，看了几年 。 ●同在顺德的家电企业格兰仕，依旧秉承千百年来 父传子 传统， 贤哥 梁昭贤从2000年就开始逐步接班，创始人 德叔 梁德庆转向幕后。 ●管理大师彼得 德鲁克说，一个企业领导者伟大性的最后考验，就是他能否选择一个优秀的接班人，并且自愿退出企业。 美的内部盛传一个段子： 中国家电业前路在何方?中国家电业前路在何方。 何指的是美的创始人何享健，方则是新掌门方洪波 段子说的正是两者的顺利交接。 古稀之年的何享健在告别会上说： 以后不再过问公司经营、不再参与公司事务，也不再出席公司会议。 美的这艘千亿级航母，从此完全托付给职业经理人打理。在中国民营企业走向现代公司治理的征途上，美的无疑写下了开创性一笔。 摆在方洪波面前的是三大任务：以技术创新提升美的整体的盈利水平;以精细化管理提升效率降低成本;以国际化战略提升自有品牌占比。接过权杖的少帅，需要用业绩来证明何老板的慧眼、决断与信任。 太子不接班 早在七八年前，康奈集团创始人郑秀康就开始了他一双儿女的接班人 养成 计划;浙江厨电企业方太集团，更开设了二代接班培训班，帮助企业二代学习如何接手管理规模较大的企业。 同在顺德的家电企业格兰仕，依旧秉承着千百年来 父传子 的传统， 贤哥 梁昭贤从2000年就开始逐步接班，创始人 德叔 梁德庆转向幕后。 何享健也不是没有谋划过 太子 接班的方案。他的独子(还有两个女儿)何剑锋，早年曾创办现代电器、金科电器，以及广州东泽电器 东泽电器原是美的代理商，现代电器、金科电器则为美的做电风扇、电饭煲的代工。 让儿子从周边制造业开始切入，以 农村包围城市 方式逐渐进入美的核心圈，未尝不是何老板希望的接棒方式。 2004年底，美的集团董事会换届，业内一度风传 何太子 将进入美的集团董事会，但最终未果。 大少 不想进入美的集团，他的心态很复杂，回去压力也大，他更倾向和喜欢做投资。 美的人士透露，美的集团由何享健一手创立，威望很高，自己恐怕很难超越，而且美的集团里有一帮优秀的职业经理人。 虽然何老板逼了几次，但最终还是让步 。 2007年3月，何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司，又从美的电器收购了易方达基金管理有限公司25%股权。2012年半年报显示，易方达管理资金规模达1559亿元。 2008年，何剑锋掌控的盈峰集团发布公告称，根据公司战略需要正式更名为 广东盈峰投资控股集团有限公司 ，宣告了广东盈峰从实业公司向投资公司的彻底转型。同年年中，何享健再次表示，美的集团从来不是家族企业，不用担心接班人问题。 内阁终登场 就在退休的一个多月之前，何享健应邀去了一趟台湾，参观了鸿海集团等企业。回来后，他总结说： 我们应该学欧美的管理架构，日本的精益制造，韩国的改革创新，台湾的企业文化。 何享健最推崇沃尔玛和杜邦等公司的治理。他常说，美国很多公司谁是大股东都不知道，但运行得非常好。 公司的运营不能光靠大股东。中国的企业今后一定也是这个方向。 何老板有意培养方洪波，在美的尽人皆知， 带了几年，帮了几年，看了几年 。 方洪波1992年加入美的，担任美的内刊的编辑，写得一手好文章。 他的一篇《蜀道难，仍要上青天》，可见其才情和凌云壮志。 我们来到了成长的蜀道上最险峻的一段：峭壁表现出最激烈的姿态，热恋着峰巅;悬崖释放出热烈的情感，与山谷胶着;狂风拿出了全部热情，缠绵着群山叠嶂;持续攀升的险峻，已经威胁道蜀道上攀登者的生命。我们向往峰巅但蜀道的过程却充满艰辛 在未来的交叉点上，我们只能选择向前，向上攀登。 1994、1995年，方洪波陪同何享健考察市场，他的胆略与见识让何享健另眼相看，回来便得到提拔。1997年是方洪波初露峥嵘的一年，其时美的遭遇严重危机，空调业务陷入谷底，何享健力排众议，起用方洪波，使其主管美的空调国内销售业务。 方洪波上任之时，当时空调市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三为格力。而美的空调销售却在下滑，排在全国第6位左右。 方洪波大胆提出 让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变 ，这两个改革，让这家一上市就被外界讥讽为 一架三轮车，驶上了高速公路 的乡镇企业脱胎换骨。1998年，全国空调大战拉开序幕，方洪波组建的营销军团前冲后突，其空调销量剑指三强，达90万台，增速200%，美的一举奠定其空调行业一线品牌的地位。 2004年后，在方洪波的主导下，美的对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机的产业布局;还先后推动美的与日本东芝(微博)、美国开利的合资合作，使美的制冷家电业务日益国际化。 去年，美的集团整体收入1400多亿元，方洪波主政的制冷家电收入高