MBA核心课程-销售管理.ppt

销售管理 形象宣传 运作策略 形象展示 超越对手 销 售 队 伍 把东西卖出去 把钱收回来 确保客户满意 销售队伍核心作用示意图 销售队伍常见问题 销售人员懒散疲惫 销售动作混乱 销售人员带走客户 销售队伍“鸡肋充斥 好人找不来,能人留不住 销售业绩动荡难测 销售人员懒散疲惫的表现 晚出早归。销售人员很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来。 办事拖拉。如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；早该拿出具体方案确要等直到客户开始催促才去做。 工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，其实并没有做什么。 懒散疲惫是一个非常严重的问题。尤其是 较有经验的业务员出现这种情况，不但他 的工作绩效会下降，而且还会影响其他同 事。它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍 中蔓延。 客户只提出一项需求，销售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品，销售员就把全部的产品资料给出去。这些行为都是没有仔细搞清楚客户想法的表现。这样很可能丧失与客户接洽的渠道以及一些可以跟进的流程和手段。还可能根本就没有针对客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接”。 能者走，劣者下，庸者留。一个个都坐在那里不出去跑业务，好像都不是来干业务，而是领“出场费”似的。他们往往守着底薪，看上去好像也在工作，但工作缺乏创造力和激情，工作能力有限。 经理对公司理念理解不够； 薪酬方面的问题； 运作产品方面的问题 有本领的人要求会越来越高，企业很难满足每一个人，于是能人往往跳槽。 存在问题的原因 结构设置不当 。销售管理系统及销售队伍管理的结构设置有问题。 结构设置包括：销售目标的确定、销售组织形式（产品、客户群或简单按区域划分）和流程搭配（什么时候与技术部门配合、什么时候向其它部门申请，应收帐款怎么协调控制）等等。 独当一面单线联系 在市场划分上，A公司简单地按区域型组织模式 划分，张三负责东城区整个销售工作，李四负责西 城区等。这样东城区所有的客户都是张三单线接洽 联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三 去接洽客户。开始时张三还跟经理交流客户各个方 面的情况，随着其业务能力的增强，于是把所有客 户信息掌控在自己手中。因为所有的客户虽然认识 公司，但更多是认识张三。在客户眼中，公司和张 三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品。 过程控制不佳 A公司的销售部制定了明确政策，只要销售员一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。这样A公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而对过程中的管理动作如参加公司例会、培训、公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等都忽视。由于平时这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。 评价和培训不到位 疏于培训，草莽英雄 A公司不重视对销售队伍的培训，培训机制存在许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：有的销售人员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量不错，于是经常与客户“祝酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，A公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人就是所谓的“草莽英雄”。 销售模式与管理风格的匹配 保险公司业务销售 大型工业设备销售 销售模式与管理风格的匹配 金业公司是某名牌电脑在我国北方地区的 最大代理商，主要通过门市和二级代理商 两种渠道销售。首先，它在北京有两个不 错的门市部，直接销售给个人和家庭，其 次公司发展了覆盖整个华北地区的众多二 级代理商。 2000年初聘请了曾从事个人寿险行销工作 的陈先生担任家用电脑销售部的销售经理。 采取了以下措施： 强调早晚例会 ?严格计件提奖 实行末位淘汰 ?超额有重奖 2001年金业公司代理的厂商对市场策略进行调整，其战略方向放在发展商用机上，瞄准了教育、金融、电信、政府采购四大行业。针对厂商的市场策略调整，金业公司也进行了相应调整，将原来负责家用电脑销售的陈经理调任商用机销售部经理。上任后，陈经理采取了一些同以前类似的改革措施： 采取强势激励措施，降低商用机销售部原来的底薪，提高提成比例。 严格执行早会和夕会制度。 对整个过程进行严格控制和管理。要求每一名下属都认真填写各种管理控制表单、日志、周计划等等。 由于公司销售对象和模式发生变化，这次改革的推行效果与他想象的出现了很大差距，产生了几种不良效果： 有的代表开始蒙骗客户，过分夸大公司的承诺 员工之间开始互相拆台 业务尖子开始离职 整个队伍业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降。 小 结 这个例子告诉我们：