[经管营销]创建高绩效的组织.ppt

创建高绩效的组织 组织的目的：让平凡的人做出不平凡的事业！ 员工与组织的关系：组织是员工实现梦想的平台，员工需要为组织做出贡献！ 关于“组织”我们所了解的 管理热潮对组织结构的重视 交流分享：提到组织、组织结构我想到了什么？我期望这两天学到什么？ 杰克·韦尔奇： “他用了毕生的精力，帮我们理清了人、组织、社会的关系···” 1、组织不是员工的家··· 2、员工需要组织来实现梦想达成目标，组织需要员工做出贡献··· 3、组织是社会的一个器官，满足和实现特定的功能··· 4、组织不是为了组织而存在，组织的成果在组织外部，组织内部只有成本中心··· 5、衡量组织好坏不是用大小、完善、人数、职称等来衡量，应该是高效··· 6、组织要承担社会责任和社会影响··· 我的分享：1、恰当的组织结构是取得杰出绩效的基础！ 内耗大多来自于组织结构不合理：不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论和小题大做，它使弱点和缺陷加大··· 组织的目的：克服人的缺陷，发挥长处··· 中小企业要成长必须彻底思考并找出正确的组织结构；“如何让公司可以管理保持发展和活力···” 2、恰当的组织不是自发演变的 组织不像身体会自动成长 组织需要思考、分析和设计 设计组织结构是有方法和系统的，是可以学习的，但不是唯一的 3、战略决定结构 组织结构没有标准答案；只能参考不能照搬； 战略就是：“我们的事业是什么？将来会是什么？应该是什么？”的思考和解答，是“远景、使命、目标和计划”，是“德鲁克经典五问”，是我们“企业的事业理论” 战略决定：我们哪些是关键活动，有效的组织结构使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效。 组织设计：就是怎样让这些关键活动得到重视、强化、实施 4、以工作为中心同时要以人为本 组织设计：必须要以工作为中心，不是我想，而是应该；“因岗设人，而不是因人设岗” 工作岗位设计必须要适合人，“他们是人不是工具”，“平凡的人做出不平凡的事业” 5、一个坏主人也比两个好主人好 组织设计中要：明确职责和权限，“这是我的工作和职责” 有明确的上级，“我对谁负责，谁评价我的工作”，努力避免：“两种互相冲突的要求、互相冲突的命令、互相冲突的利益、互相冲突的忠诚要求！” 常见：夫妻管理、家族管理、其他管理混乱 6、必须明确怎么做出决定，否则组织就会陷入无休止的自由讨论 关键时刻谁做决策：如果不赋予某个人一明确的、毫不含糊的、法定的决策指挥权，组织将瓦解； 平常时决策的过程和方案 不做决策的风险：官僚 7、没有标准的组织结构 凡是能够使人取得杰出绩效和做出贡献的结构，就是好的结构，“标准的结构” 组织的宗旨：解放和充分发挥人的能力，而不是“对称”或和谐； 绩效是组织的目标，也是对组织的测试； 不良组织的症状 幸福的家庭都是一样的，不幸福的家庭各有各的不幸！ 没有完美的组织，只有高效的组织！ 分析常见错误，让我们“引以为戒” 最常见的不良症状一：管理层级过多 每增加一个层级，保持共同方向、相互理解难度就会加大，目标歪曲、注意力分散的可能就会加大； 每增加一个层级，信息减半噪音增加，沟通难度加大一倍； 每增加一个层级，培养未来的管理人员难度加大 组织都有管理层级增加的趋势 管理层级的增加就像树木的年轮一样，会随年岁的增长，在不知不觉中增加，我们无法完全遏止这个过程。 就拿杨某为例吧。杨某在工厂经理的职位上非常胜任，但是还没有达到升迁的标准。他的下属王某是个振翅待飞的一流人才——但是他能飞到哪里去呢？公司不可能把他升到和杨某差不多的职位上，即使公司愿意让他越过上司跳级升职，也没有适当的工作给他，为例避免王某受挫离开，管理层把杨某升到新职位上，让他担任总经理特别助理，负责某项工作，如此一来，就可以名正言顺地让王某担任工厂经理。但杨某很想做贡献，也懂得怎么把工作弄得忙碌不堪，当杨某终于退休时公司不得不派出一个能干的人——张某去清理杨某留下的混乱。由于张某十分优秀，他很快就把这个原本为了解决人事问题虚设的职位变成实质的工作，这样公司就创造了新的管理层级，更重要的是不久，新的杨某又出现了··· 分享现实中的案例： 最常见的不良症状二：问题重复发生 问题重复发生表明没有人承担责任，认真思考对策，是组织责任不清的一个体现；表明组织中有相互推诿的现象； 问题重复发生：可能职责安排失误，不该他负责的安排给他了··· 需要：认真重新思考关键活动分析、贡献分析、决策分析、关系分析 最常见的不良症状三：关键人物的注意力放在不恰当的次要问题上 组织应该使关键人员的注意力集中在重大的企业决策、关键活动和绩效和成果上 症状表现：关系复杂、目标不清，人们总是关注礼貌、程序、感受··· 可能是机械的设计组织，注重形式， 组织结构图是否美观无关紧要，“人们不会为了使组