[经管营销]未来组织体系和管理机制设计报告1225--杨贺龙.ppt

未来组织体系和管理机制设计报告 2005年12月 议题 战略概述 集团组织设计方案 集团本部组织设计方案 核心业务组织设计方案 集团主要管控流程设计方案 结论 战略概述 战略下的组织设计关注要点 战略下的组织设计方向 战略细化----战略的组织表现 各阶段人力和资金需求 各阶段战略重点 十一五的组织任务 议题 战略概述 集团组织设计方案 集团本部组织设计方案 核心业务组织设计方案 集团主要管控流程设计方案 结论 集团组织设计方案----管控模式分析 集团组织设计方案----管控模式选择标准 集团组织设计方案----管控模式分析 集团组织设计方案----组织架构 集团组织设计方案----层级设置 说明 议题 战略概述 集团组织设计方案 集团本部组织设计方案 核心业务组织设计方案 集团主要管控流程设计方案 结论 集团本部组织及部门职能 标杆公司集团组织架构分析----大唐电力 标杆公司集团组织架构分析----大唐电力 标杆公司集团组织架构分析----华能电力 标杆公司集团组织架构分析----华能电力 标杆公司集团组织架构分析----中电投 标杆公司集团组织架构分析----中电投 中广核集团的部门职能和改进方向 发展计划部 资产经营部 生产技术部 财务部 人力资源部 审计部 集团其它部门 备选方案一（职能微调） 备选方案一（职能微调） 备选方案二（架构调整） 备选方案二（架构调整） 备选方案三（绩效独立） 备选方案三（绩效独立） 议题 战略概述 集团组织设计方案 集团本部组织设计方案 核心业务组织设计方案 集团主要管控流程设计方案 结论 1. 毫无疑问，集团的审计业务由审计部完成，但是对下属公司则要慎重考虑。对于小规模成员公司，由于人员不多、业务量较少，况且审计业务是带有时间性的，单独设立审计部稍显浪费，可以直接交给集团审计部审计。 2. 主业成员公司可以考虑设置总审计，例如运营公司、工程公司等。 3. 内部审计运作上采取双向负责制模式，行政上接受总经理领导，业务上接受集团公司审计部领导，并直接向董事会（或董事长）报告工作。 政策：负责集团公司及集团业务管理政策、制度和程序的制订的组织工作，定期检查公司的政策、制度、程序，并提出修订意见；负责拟定集团公司及集团内部审计的政策、制度、程序等；负责组织对集团公司及成员公司内部控制体系的测试，评价控制风险，协助管理层建立健全各项内部控制制度，并监控其有效运作； 联合审计：负责对集团公司及其直属机构、全资及控股子公司的独立审计监督和评价；负责组织三项责任制度审计、任期经济责任审计、财务收支审计、经营管理审计、专项审计等审计活动，检查、评价各公司法规、制度、计划的执行情况及完成集团既定目标的有效性和资源运用的效率等； 监督检查：负责组织集团内审工作经验交流和培训，加强对成员公司内部审计工作的检查和指导；负责与纪检检察、财务、外部审计机构等单位之间的联系与沟通，配合做好有关的监督检查工作等。 调整建议 主要职能 1. 多基地运营后，各基地形态各异，公关宣传必然呈现多样化局面，因此，建议各个基地建立自己的公关宣传部门，负责职权范围内的公关宣传等工作。 2. 建议目前在集团办公厅下设立一个公关处，负责集团层面的相关工作以及对下属公司的统筹管理等即可。未来若集团上市，再考虑分立出来，负责对外形象、投资者关系维护等相关工作。 集团其它部门还包含：党组工作部、研究中心、法律事务部、办公厅/公关宣传部等。 其中，党组、法务、办公厅、研究中心等职能基本不变，在此不作详述。 这里，仅对公关宣传部进行调整。 调整建议 职能概述 总经理部 财务部 法律事务部 审计部 办公厅/公关宣传部 资产经营部 生产技术部 发展计划部 党组工作部/监察室 研究中心 人力资源部 办公厅 （公关处） 生产技术部 （技术中心） 说明： 发展计划部：强化市场和营销职能，重视投资分析和商务谈判，组织相关部门和成员单位建立筹建办。 资产经营部：合同管理上适当分权，经营考核上灵活机动。 生产技术部：在安全、质量等基础上强化技术和环保等职能。技术中心统筹中长期科研，规划先进堆技术和数字化电厂等的研究。 财务部：配合资产经营部加强考核和资金监控，配合相关部门完善投资分析。财务公司可以监控资金流入，财务部则重点监督资金的流出。 人力资源部：加强培训资源的统筹和规划，加强薪酬等政策的制定和监督。 公关宣传部：改设公关处，专于统筹集团对外宣传和形象维护职能。 办公厅/公关宣传部改为办公厅，公关宣传部设为公关处。 生产技术部下单独设立技术中心。 职能调整 机构调整 总经理部 财务部 法律事务部 审计部 办公厅 资产经营部 生产技术部 发展计划部 党组工作部/监察室 研究中心 人力资源部