好手都不在我的team.docVIP

好手都不在我的team？ 不論你是率領整個部門的高階主管，或是帶領團隊的小主管，心裡面一定出現過這樣的念頭：為什麼好手都不在我的team裡面？在環境惡劣、眼見競爭對手屢屢有所突破時，這樣的念頭更是容易浮現。 誰不是呢？那個籃球球隊不期望擁有小飛俠布萊恩（Kobe Bryant）呢？又有多少人想過：如果給我兩個鄧肯（Tim Duncan），我早就稱霸NBA了。 為什麼總是缺好手呢？「其實每個團隊都有好幾個潛在高手」，湯馬斯?康尼蘭（Thomas Connellan）指出，「重點在於如何激發這些人的潛力。」康尼蘭是美國知名的提升績效教練，曾任教於密西根大學商學院、創立醫療服務公司，戴爾電腦、奇異公司、萬豪酒店（Marriott）這些不同產業的佼佼者想要再上一層樓時，就會求教於康尼蘭。 根據康尼蘭長期的觀察，其實大家缺的不是高手，而是高明的教練。如果有高明的教練指引，每個人的表現都可以翻兩翻、甚至成為意想不到的黑馬高手。 做教練就要像帶老大 但是該怎麼做個好教練呢？或許大部分的主管知道教導部屬是他們的工作，但是所有的主管訓練都只告訴經理人該做些什麼事情，而沒有告訴大家該怎麼去做。許多主管都是因為專業能力升上管理職，撐起「管理」這頂帽子就夠傷腦筋了，再加上「教導」，真是不知從何著手，把部屬叫來、請來面前，講的、罵的、鼓勵的方法都用了，表現還是沒多大變化。 康尼蘭有另一個做法。他以多年的教導經驗，要大家先思考一個問題：老大為什麼特別出色？ 你可能已經聽說過，出生排行順序與成就表現有某種關連。根據研究，64％在名人錄上的人，是家裡的老大（獨生子女也算老大）；三分之二的創業者是老大；美國總統超過一半是老大；從1960年到1999年的女性領袖中45％是老大；美國最高法院法官中有55％是老大；美國前23位太空人中，有21位是老大。 排行不是老大的人，別不平也別怨嘆。至今沒有任何科學研究證明，出生順序會影響基因。其實造就老大表現較為突出的，不是先天因素，而是後天環境。 康尼蘭研究心理學、兒童心理學、訪問家長、觀察家庭互動，發現讓老大與其他孩子表現不同有三個重要的環境因素，就是老大得到較多的正面期望、被賦予更多的責任、行為獲得更多的回饋。想想自己身邊的例子，不正是如此嗎？康尼蘭又訪問許多在40歲之前做到公司負責人的人，發現其中少有老大，但是大部分的人都表示，在他們早期的工作生涯中，就是碰到了用這三種方式帶領他們的主管，對他們有深遠的影響。 所以，康尼蘭在新書《發揮極限》（Bringing Out the Best of Others！）中，就教導經理人如何把期望、責任、回饋這三大教導要領運用在工作中，不是要經理人像父母般疼愛部屬，而是要用對方法、真正改變部屬的行為，讓自己的團隊高手雲集、成為令人眼紅的高手教練。 1、用身上的每一根神經，表達出對部屬的正面期望。 你是不是也看過第一次做父母的人對子女的期待？孩子一上學就期待他當班長、參與社團就期待他做社長，反正不管這些家裡的老大做什麼，父母都期望他們表現出類拔萃。 期望雖然不等於結果，但是影響很大。如果說得誇張一點，就像醫生開給病人的安慰性維他命，只因為醫生告訴病人有效，病人就真的覺得病情因此改善。 這聽來好像唬人那樣容易，但是實際執行上比看起來複雜。首先要瞭解，正面期望不是高期望，也不是正面思考。我們可以對別人懷抱很高的期待，但是同時又滿心懷疑，覺得他根本做不到。正面期望是要相信部屬做得到，要主管先有信心，期望才能發揮影響。正面思考通常不需要與現實相連，但是正面期望是建立在目前的事實上。如果銷售量下降，就必須先瞭解、接受這殘酷的事實，站在實際情況中建立期望，否則只是空想。 只有實際的正面期望是不夠的，還需要溝通。許多主管雖然對部屬懷有正面期望，但是沒有做好溝通。 部屬是很在意主管的一舉一動的。如果部屬發現主管所說的話與行為或是肢體語言透露出來的訊息相衝突，就會選擇自己認為是對的、是真的接收。所以，主管要帶出部屬最好的表現，每一根神經、每一個細胞，都要溝通正面的期望，語言的或是非語言的、有意識的或是無意識的所有訊息，都要是一致的。而且，還要對組織中其他人溝通對部屬的正面期望。一般人的工作都需要與許多不同的人溝通、互動，如果部屬只由主管身上得到正面期望，而從其他人得到的都是負面期望，那孤獨的正面期望很快就被吞食消失了。 2、清楚的建立責任與適當的目標，與部屬一起訂立行動計畫。 你還記得你家的老大嗎？上街買東西的時候，爸媽總是把錢交給他；一起出門玩得時候，爸媽也是把行動電話、地址交給他。不論做什麼，老大總是被賦予較多的責任。 期望只是第一步，所有的事情要有改變、有成果，就一定要有人動手做、要有人負責任。 在組織中談責任，通常都不是件愉快的事情。首先，主管要