巴林银行破产案精品.pptVIP

（一）人事问题 1、岗位划分不清 巴林银行的一个最致命失误是违反了管理和操作职能分离原则。即所谓的前台和后台。前台职务是指交易业务，而后台业务主要是清算、稽核、业务准入等。前后台职务之间的关系不是从属关系，而是互相制约的协作关系。正常情况下，二者应严格分离，且后台职务中不同性质的业务之间如清算与稽核之间也应实现有效的隔离，这样才能实现内控机制的“牵制”作用。 * 但在巴林案中，里森不但是交易员，同时也是巴林银行新加坡分支机构的清算员，也就是说里森既从事前台交易同时又负责后台交割清算，这样便等同于没有一个独立的清算第三方对其进行监督。这样的机构设置为其后来的违规行为提供了巨大的便利。 * 2、薪酬结构不合理 里森1993年的年薪大约五万英镑，但奖金却接近十万英镑。到了1994年，由于“业绩”优秀，奖金升至十三万五千英镑。奖金是其工资的两倍还多。在交易员行业，资历较浅的交易员大约获得2％的分红收入，高级的交易员甚至达到15％，平均水平约为5％，亏损则无分红。 高额的业绩奖金对交易员涉足风险更大的交易活动产生了相当大的激励作用。不合理的薪资结构让交易员有了违规操作的心理动机，不合理的职权划分为交易员提供了违规操作的现实条件，二者的同时存在使违规操作既有动机又有方法。 * （二）执行问题 1、内部控制没有被严格执行。 巴林银行对其