[经管营销]麦肯锡高层管理论丛季刊-[企业营运管理].pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 反紧为松：如何利用流程网络释放专业化能量？ 作者：John Seely Brown,Scott Durchslag,John Hagel III 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.3 尖端的企业正调整其内部原本紧密关联的流程，使其趋于松散，目的是使企业不但更加灵活， 而且能因此带来更加丰厚的利润。 在追求更高业绩的过程中，哪一个企业会忽略与行家联手带来的种种好处？又有谁会对将非 核心业务外包所创造的利益熟视无睹？商业合作的好处显而易见：它可以激发创新、提高效 率。大多数公司对怎样正确地安排外包亦达成共识：跨越企业的界限，将生产和交付产品或 服务的流程进行紧密的管理。但是，大多数公司也承认，这样的安排需要各方面达到平衡。 过于紧密的管理流程往往不够灵活。倘若重要的供应商出了问题，比如说工厂发生火灾，就 会延误交货，那幺其后果是非常严重的。 我们认为，运用这种平衡管理的公司犯了一个错误。走在流程管理最尖端的企业在处理关键 的跨企业流程时应将流程视为网络，而非生产线。对于诸如供应链管理和客户关系管理这类 核心运作流程以及产品的开发和研制，这些尖端的企业应将原本环环相扣的流程调整得较为 松散，以提高久久不能释放的灵活性，改善商业表现。 现在不少企业已经纷纷开始对自己的公司结构进行松绑，但是几乎没有几家企业真正做到了 将连接不同公司的流程拆分开来。大多数企业即使已经将原来直接管理的部分活动外包，也 仍然遵循管理层的主张，对这些活动严加控制。其实，这些公司对专业供应商的工作管得过 多过死，就限制了创新可能带来的价值。相反，如果辅以较为松散的流程管理，就能将自己 和合作伙伴在专业化服务方面的价值全面地释放出来，从而赢得灵活性带来的战略价值的提 升。这里说的战略价值包括迅速改革运作的能力和根据客户的需求调整产品和服务的能力。 LiFung 是一家总部设在香港的贸易公司，他们在实现以上战略价值方面有着独到的做法。 LiFung 自己不生产产品，而是将产品交给其它公司生产。它在全球范围内拥有高度专业化 的供应商构成的网络，主要为美国和欧洲的服装制造商生产私有品牌产品。针对一个特定的 产品或客户，LiFung 会依据要求召集一批专业化供应商，从产品开发、原材料采购、生产 计划部署和生产管理一直到最后的运输，无所不包。在这个复杂的流程中，如果其中任何环 节出了问题，公司会很快地将这部分供应商的任务转给另一个供应商。 这种高度的灵活性刺激了高产出。LiFung 的做法不是通过紧缩业务活动来节约供应链成本， 而是利用供应商的专业化来提高效率。公司的业绩在该行业中是出类拔萃的：自 20 世纪 90 年代中期以来，LiFung 每年的股权回报率一直在 30％以上，2001 年的收入达到人均 100 多 管理营销资源中心 M M Resources Center 万美元。 对于网络型企业而言，松散型流程是基本的构成要件。我们将 LiFung 这样的公司称为“流 程指挥官”，因为我们认为在这一领域要有所作为的关键是管理流程的方式方法，而并非如何 安排和监督外包合同，或是在供应链中推行新的互联网技术。 称得上“指挥官”的企业实属凤毛麟角，原因在于，要做到这一点，必须大刀阔斧地改变公 司的业务性质。同时，若是希望控制不同的流程网络，企业还需要彻底转变思维方式。不过， 差不多每个企业都能在学习成为“指挥官”的过程中受益，或是在尝试着将一到两个紧密型 流程改变为松散型流程的过程中积累经验。 双“程”记 当前，企业普遍赞成密切管理与合作伙伴的关系，而这种做法势必将供应商的数量减到最少。 由于实行的是紧密型管理，合作伙伴群体规模小也是合情合理的。公司在向合作伙伴发出订 单时，不仅应该说明需要多少零件，而且还要指出许多生产这些零件所需的工作内容。它可 能除了要指明生产步骤，还要找到专门的合伙公司建立生产线并协助设计。为了确保供应商 的活动与公司自身的活动密切结合，它可能还需要向供应商提供客户定单和生产数据。公司 采取所有这些步骤的目的是为了节约成本、加快生产周期、提高品质。但是，这种紧密的一 体化管理需要大量配套资源，要管理层的充分重视，要耗费大量的时间谈判，要签订详细的 合同，还要对过程进行广泛的监督。总而言之，花在协调上的成本是令人咋舌的