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弱势角色 有时候，生活会让你出于非常软弱的谈判地位。 处理这种形式的一个办法是，设法以宏大的骑士一竿到底，不让任何 人察觉你方软弱的谈判地位，但是你方的弱势偶尔会让参与谈判的各方得悉。 在此种情况下，你就不妨“乞讨对方高抬贵手”，最好不要强势出击。 最后承诺 “最后的承诺”这句话以及类似的词句在谈判中频繁使用， 如果你说你的承诺是最后的承诺，而你尚未触及你的最低底线可接收方案。 如果你此后发现你为了达成协议又不得不做出让步的话，你会面临信用问题。 兵无常势策略 正如你放能够把对方的谈判程式记录在案一样，他们也能够把你的程式解读出来。 因此重要是要不断变换你的谈判风格、方法、策略和手法，使对方难于准确 预测你将要采取何种行动。 * 心机种种 对手会使用很多策略手腕把你抛弃、瓦解你有效进行谈判的意愿 以及在其他方面破坏谈判进程。 如果你充分意识到对方得意图，这些招数对付起来非常容易。 各种新机手法包括装的或者表现的似乎没有理性、使用愤怒和威 胁手法、大肆宣扬你的内疚、运用像一声、律师和工程师这样团体 的专业手法、使用行话等等。 * 搜集资料 信息是谈判过程中的生命线 在不掌握信息的情况下去参加一项谈判，犹如盲人骑瞎马。从一开 头就要开始收集信息，甚至在你与对方的初步接触之前就要开始。 有三种主要信息来源。 第一种是数据库，可以从很多地方找到信息，比如因特网、DB报 告、行业杂志、报纸和其他相关研究文献。 第二种信息来源是第三方，他们可能了解或者曾经于即将和你谈判 的人做过生意。朋友、熟人和业务伙伴都可能掌握了你需要的某些 信息，或者他们的朋友可以为你提供这类信息。 第三种信息来源 是你正在与之谈判的对方和他们的伙伴，尽量设法 在他们的组织内建立多重联系，而且吧从所有这些管得来的点点 滴滴信息拼合起来。 虽然谈判开始之前搜寻信息是最近紧迫的工作但这项工作一直要延续 下来，更多的信息可以通过谈判桌上的谈价还价中，或者从各轮谈判 的间隙中取得。 细心的搜集工作甚至要持续到异乡谈判结束后，在你执行协议和准备将来的谈判的时候 * 零和游戏， 谈判的竞争一面 竞争性谈判发生于对称的目标以及必须分割一笔确定物品的情形。 当谈判围绕金钱进行时，则谈判的金钱等价物与其他需要分隔物 品的那一部分，总数为零。 您所得到的每一块钱，都是您多得的，也是另一方少得的。 谈判的零总数一面具有竞争性特点，他们也理应如此。 您的工作就是为您的公司获得最好的结果。 因此，您在竞争性谈判中的主要目标是： 在另一方的最小可接受解决方案上达成交易 要做到这一点，您需要竭尽全力去： 发现他们的最小可接受解决方案 转移他们的最小可接受解决方案 左右他们对您最小可接受解决方案立场的认知 * 解决问题和不对称交换 多数谈判都不是以零和游戏 它们经常涉及解决问题和协作的元素。 者可以导致一个整数局面，基于双方乐于共事的协作意愿， 双方所获得的结果可以高于他们的起点。 然而，在谈判过程中，没有任何东西是不劳而获的，我们总是 希望以我们付出的东西换取最多的回报。 因此，我们会希望通过使用不对称交易来左右谈判过程中的解 决问题元素。 当我们能以对我们而言是低成本的物品而对另一方是高价值的物 品来交换金钱或对我们而言是高价值的物品时，不对称交易就发生了。 * 双赢 导致双赢结果的谈判实际上来自若干不同变数的组合。这些变数 既包括具体结果的性质，也包括围绕谈判所产生的感情和关系 结果 情感 关于结果 关于人 关于流程 * 基于强力的谈判 可以大致将谈判分为两组 第一组为 基于价值的谈判 再一次机遇价值的谈判中，僵局不会导致关系和交易的产生。 由于各方可相对自由的离开 所以很难使用基于强力的战略， 所有的采购交易都是基于价值的谈判。 第二组为 基于强力的谈判 此时已防火双方不能接受僵局，并将导致一方或双方使用强力 策略以逼出一个有利的结果。 在这样的情况下，谈判将以强力为基础进行。 * 谢 谢! * 渐进式强力模型 强力规则包括： 1.先用较柔和的 2.尽可能少用 3.总是留有余地 以便回到积极的谈判模式 使用强力的顺序 划定界限 威胁 行动 * 确定战略目标 规划程序的第一步就是确定您的战略商业目标 战略目标在广义上描述了您来到谈判桌前的原因以及您希望实现的目标。 通常战略目标简单明了，但常常不是。 如果您没有一个对自己战略目标的清除理解，您就可能规划一次 精彩的谈判，但结果却大相径庭。 例如，如果您在进行销售，很明显，您的一个战略目标将是销售。 通常这会是您唯一的战略目标，但打入一个市场是否能成为一个重 要目标，也许拥有一个示范场所迷惑接近一位潜在的大客户？或是 假如您正在试图为一